Conheça a relação de Steve Jobs com o suco de cenoura mais caro do mundo

Inovação é um enigma para muitos empreendedores e empresas. Ainda é algo da genialidade de um Steve Jobs. E isto impede que muitos se tornem mais inovadores.

O código inicial da inovação já foi quebrado há séculos, mas são poucos ainda que se dão conta disso. Tomando Jobs como referência, o próprio repetia algo que já havia sido dito por uma das suas referências, Pablo Picasso. Picasso dizia que “bons artistas copiam, grandes artistas roubam!” A frase agressiva de Picasso é suavizada em outra de Isaac Newton, que dizia “se consegui ver mais longe, é porque estava aos ombros de gigantes”. Neste caso, os gigantes de Newton eram Galileu Galilei e Johannes Kepler.

A lógica da inovação de Jobs, Picasso e Newton diz que é preciso partir de grandes referências para ir além daquilo que já foi visto então. Encarado desta forma, não faz sentido empreendedores partirem do “zero”….

O código da inovação já foi apresentado e reapresentado em diversos outros estudos dos chamados ‘gênios’. Mas apenas tratar dos gênios pode ampliar a distâncias daqueles que não se consideram os tais. Pessoas ‘comuns’ podem e deveriam inovar mais.

Por isto, acho que vale a pena falar de algo que chamou a atenção de Bill Gates quando ele visitou Steve Jobs e notou a enorme quantidade de sucos da marca Odwalla que havia na Apple. “Por que eles compram o suco de cenoura mais caro do mundo?” – pensou.

Jobs era absolutamente fascinado pelos sucos da Odwalla. Não só porque sua esposa havia trabalhado na empresa, mas também pela obsessão dos seus fundadores em copiar a natureza.

A Odwalla foi criada em 1980 por três músicos, Greg Steltenpohl, Gerry Percy e Bonnie Bassett, em Santa Cruz, Califórnia. A conversa inicial que originou a empresa se deu na discussão que se a Califórnia era uma grande produtora de laranjas por quê havia tão pouca oferta de sucos frescos na região?

O trio comprou uma máquina de espremer laranjas e foi para o quintal de Steltenpohl. A produção inicial de sucos frescos era vendida para os restaurantes da região. De músicos, passaram a estudiosos de sucos e da natureza das frutas e legumes a ponto de criarem um processo que preservava a integralidade do sabor.

Criaram combinações de frutas que entregavam verdadeiras bombas de vitaminas e nutrientes. Uma dos sucos oferecia inacreditáveis 1.500% das necessidades diárias de vitamina C. É claro que o corpo elimina o que não é consumido, mas isto chamou a atenção. O negócio deu tão certo a ponto de atrair investimento da Hambrecht & Quist, que depois ficou famosa por também ter investido em empresas como Apple, Amazon, Genetech, Adobe e Netscape.

O sucesso da Odwalla incentivou Jimmy Rosenberg a criar a Naked Juices em Santa Mônica, Califórnia, em 1983. A ideia e o apelo eram muito parecidos. Só produzir e vender sucos feitos apenas com as melhores frutas e só com frutas.

Nada de água, conservantes e outros antes. Era suco, só suco. Mas além de produzir sucos de excelente qualidade, Rosenberg também se preocupou em criar embalagens inovadoras que atraíssem a atenção do público e que fossem agradáveis de consumir, tendo destinação correta após seu consumo. Isto ajudou a empresa a assumir a liderança de sucos ultrapremium nos Estados Unidos poucos anos depois.

O sucesso da Odwalla e da Naked incentivou Harry Cragoe a largar seu emprego na Califórnia e voltar para a Inglaterra, seu país natal, para criar algo muito parecido, a P&J Smoothies em 1994. A Inglaterra também tinha o mesmo problema identificado por Steltenpohl, Percy, Bassett e Rosenberg uma década antes: sucos ruins, com muita água, açúcar e conservantes. A P&J passou a oferecer sucos integrais com imagem mais simpática, com combinações inusitadas de frutas e embalagens diferenciadas. Foi um grande sucesso!

Mas cinco anos depois a P&J foi atropelada por uma startup chamada Innocent Drinks. Em 1999, três jovens amigos, Richard Reed, Adam Balon e Jon Wright trabalhavam como consultores e publicitários e decidiram criar uma barraca de sucos em um festival de música em Londres. O apelo era semelhante ao da P&J, mas havia muita irreverência na forma como os sucos eram vendidos: nomes de sucos engraçadinhos, mensagens inspiradoras nas embalagens, combinações de sabores que encantaram os ingleses e um logotipo que remetia a algo inocente e ‘santo’. Em poucos anos, a Innocent abocanhou mais de 80% do mercado inglês, tornando-se uma das referências mundiais na indústria de alimentos, a ponto de ser comprada pela Coca-Cola em 2013.

O que já é praticado há muito tempo pelos empreendedores inovadores, David Murray organizou no livro “A arte de imitar: Seis passos para inovar seus negócios copiando as ideias dos outros” (Campus, 2011). Murray explica como empresas e empreendedores podem copiar e ainda assim inovar:

1) Copie de lugares próximos: Quando você copia de lugares próximos como os seus dos concorrentes, você é um ladrão de ideias, um plagiador. Mas mesmo assim, é importante copiar o que funciona dos seus concorrentes. Comandante Rolim, empreendedor da TAM, costumava dizer que “quem não tem criatividade para criar, deve ter coragem de copiar!” Mas não chame isto de inovação!

2) Copie de lugares distantes: A criatividade começa quando você copia de lugares distantes na geografia ou no tempo. Dietrich Mateschitz, fundador da Red Bull, viu o que viria a ser fórmula inicial da sua bebida energética na Tailândia. Mas quando começou a vender na Europa, todos o acharam um gênio.

3) Copie de lugares similares: E você atinge seu apogeu criativo quando consegue copiar de situações similares. Dizem que Henry Ford se inspirou em um frigorífico em que cada pessoa era responsável pelo corte específico de carne para desenvolver sua linha de produção. Este brevíssimo capítulo da história da indústria de sucos mostra como copiar de onde se parou fazer com que a sua próxima ideia de negócio seja ainda melhor e mais inovadora.

Estadão

Pepsi pregou viral com promoção em dobro?

“Nós fomos líderes por dois dias!”. Festejava um diretor da poderosa Ambev – a maior cervejaria do Brasil e responsável pela distribuição de Pepsi no País –  um dia após a promoção de venda que dava em dobro o produto para quem comprasse o refrigerante no fim de semana. A razão de toda a empolgação estava na visibilidade obtida com a ação de marketing.

Quem deu às 48 horas de fama inesperadas para a eterna rival daCoca-Cola foi a mídia, que se encarregou de noticiar o “erro de cálculo” da companhia na distribuição do refrigerante para atender a uma demanda eufórica, que teria ido afoita aos supermercados e consumido, em poucas horas, os anunciados “três milhões de embalagens”. Um volume que seria equivalente à produção de 30 dias.

Cinco mil presenteados

Segundo a imprensa, a empresa teria errado a mão e, com isso, provocado estragos à sua imagem por causa do dito desabastecimento. Situação, aliás, que mereceu uma pronta “notificação do Procon” exigindo explicações do que poderia ser classificado como propaganda enganosa. A Ambev, que de boba não tem nada, correu para esclarecer aos afoitos jornalistas que tudo estava dentro dos conformes, e que os consumidores insatisfeitos receberiam uma caixa extra de Pepsi “pelos transtornos”.

Ninguém entrevistou os insatisfeitos, mas algumas redes varejistas (que fizeram parte de elaboração da promoção junto com a Ambev) se queixaram da falta do produto. Os reclamantes que a empresa identificou somam cinco mil e foram selecionados via SAC. Na certa, gente ciosa de economizar R$ 1,50 do ganho que teriam na promoção em dobro da Pepsi, mas que, por outro lado, não se importam de desembolsar valor similar na conta telefônica para acionar o SAC. Afinal, é difícil imaginar que quem correu para as compras pretendia estocar o produto por anos, já que se trata de alimento perecível com data de validade para consumo.

Passeata contra promoção falha

A Ambev, uma das empresas mais bem administradas por sua reconhecida obsessão por resultados, cometeria um erro tão banal quanto projetar mal uma promoção? Lógico que não! Mais ainda, se por ventura o fizesse, alguém acredita que, com sua estrutura de gigante, não seria capaz de suprir em algumas horas as redes varejistas envolvidas na empreitada e, rapidamente, abafar o caso?

A megacompanhia detém a melhor logística da indústria de bebidas no Brasil. Só a Coca se equipara à sua capacidade de distribuição, que atinge até mesmo as emaranhadas ruelas nas imensas favelas cariocas e paulistas. Se o produto não chegou ao varejo, foi porque não quis. Se não quis, foi porque tinha um objetivo.

Dito isso, fica a suspeita que tudo não passou de um curioso viral, a tal tática de obter a atenção do público nas redes sociais. Algo que reverbera nos canais de mídia fazendo a marca conquistar visibilidade com tititi em torno do evento. Perguntados sobre isso, executivos desconversam. Mas, entre quatro paredes, comemoram “o sucesso na administração da operação desabastecimento de Pepsi”.

Devo admitir que não consigo imaginar a marcha pela latinha em dobro de Pepsi mobilizando a população pela avenida Paulista. Menos… Afinal, nem a corrupção que devasta Brasília há meses, com queda de ministros a rodo, conseguiu sensibilizar a população. Não seria por uma embalagem de Pepsi… Ou seria?

Marili Ribeiro

Voa, Byafra!

A dureza de passar um tempinho com o Byafra é que o Byafra vai passar um tempão com você. Não por vontade dele. E muito menos pela sua. Mas será inescapável. Você vai ali buscar um cafezinho e o Byafra vai junto, em algum recôndito do seu cérebro: "Voar, voar/Subir, subir..." 

Está preso no engarrafamento tentando ouvir no rádio as novidades sobre a montanha-russa das bolsas, o Byafra não deixa: "Ir por onde for / Descer até / O céu cair..." Toma um banho, procura bobagens na TV, dorme, acorda, mais um cafezinho, pensa em algo agradável, a Scarlett Johansson, o último CD do Chico. Inútil. "Anjos de gáááás/Asas da ilusããão..." Então você apela. Se imagina nadando no Tietê, lembra da seleção do Mano, dos desmandos de Brasília. "E um sonho audaaaaaaaaz / Feito um balão..." Melhor desistir. Caiu no labirinto, amigo, abraça o Ícaro.

Vamos, pois, às talvez não tão necessárias apresentações. Pros que não ligam os versos ao poeta, o Byafra é o antigo Biafra, niteroiense, cantor e compositor romântico, visitador contumaz do Chacrinha, do Bolinha, do Raul Gil e do hit parede dos anos 80. Oito canções em novelas da Globo, 15 discos, 3 milhões de cópias vendidas - 800 mil só do LP Existe uma Ideia, de 1984, cuja primeira faixa do lado A era esta grudenta Sonho de Ícaro, da lavra de Pisca e Cláudio Rabello. Andava meio sumidão, fazendo shows pequenos em cidades menores ainda. A certa altura, achou por bem enfiar um "y" no nome de guerra para evitar que as eventuais buscas no Google lançassem os interessados lá pras bordas da Nigéria. Do trono do mela-cueca ao desterro do mass media, enfim. Até que...

Sábado, intervalo do Jornal Nacional. Comercial de seguro de carro da Bradesco Seguros. Na tela, um meliante arromba um automóvel e dá a partida. O Byafra aparece no banco de trás, microfone em punho, blazer com ombreiras, franjinha e sorrisinho travado de sempre: "Voar, voar / Subir, subir..." O ladrão parte com o carro, mas vai se desesperando com o insuportável "sistema antifurto". Não aguenta mais. Finalmente, a pá de cal. O Byafra lasca um daqueles seus adoráveis falsetes: "Anjos de gáá-ááááááás..." O bandido larga o veículo no meio da rua, foge a pé e um locutor em off passa a régua: "Vai que o seu carro não vem com o Byafra cantando. Aí é melhor ter um Bradesco Seguro Auto. Afinal, vai que..."

Em dois dias, a procura pelo nome do anunciante na internet cresceu 23% nas contas da agência AlmapBBDO, que criou a peça. As palavras "Byafra", "Bradesco Seguros" e "Vai que..." saltaram para a lista dos temas mais comentados do Twitter. E os pedidos de show do Byafra triplicaram, ou quase. "Nossa média eram três por mês. Já temos oito apresentações confirmadas para setembro", informava um satisfeito Robson Williams, empresário do artista, na última quinta-feira. Ele trouxe o Byafra de Niterói para participar de dois programas de TV em São Paulo. O Vitrine, da TV Cultura, que vai ao ar na próxima terça, e o Ratinho, do SBT, ao vivo. Entre um e outro, encaixou meia dúzia de entrevistas por telefone, todas com o mesmo mote: o sucesso da autoironia a que o seu pupilo se permitiu no comercial.

"Eu achei o máximo, topei assim que li o roteiro", explica o Byafra, enquanto um cabeleireiro do SBT lhe aplica uma escova com secador no ralo capacete tingido de castanho-médio. Educado, o cantor se desdobra nas atenções. "Eu uso um xampu que minha mulher traz da Argentina, está vendo como fica sedoso?", ele interage com o coiffeur antes de retomar o fio da meada. "Não vi o comercial como sendo uma sacanagem comigo. O negócio é que o personagem do ladrão não gosta da minha música, prefere Sabotage, Racionais. Por isso ele sai correndo. Isso não me ofende. Eu canto para agradar a quem gosta da minha música, não tenho a pretensão de conquistar quem não gosta."

O Ratinho vem combinar como será o programa. "Eu pergunto se você ficou chateado com o comercial e aí a gente começa o papo", detalha. O compositor-humorista Juca Chaves, outro convidado da noite e ali por perto com seu alaúde, arrisca mais uma piada: "Ah, você diz que ficou chateado até chegar o cheque do cachê..." Silêncio. Protegido por cláusulas contratuais, esse é um tema que as partes não comentam. No mercado se afirma que o Byafra ganhou entre R$ 120 e R$ 150 mil. E os autores da música, R$ 100 mil cada um. Eles não confirmam.

Aos 53 anos, o Byafra dos bastidores de hoje é praticamente o mesmo dos holofotes de antanho. Talvez com a franja mais rala, com o rosto mais vincado ao redor dos olhos e com a cintura mais larga, mas o jeito meio desconfortável de sorrir e de (pouco) se mexer quando canta continuam iguais - assim como seus hits. Não existe Byafra sem Leão Ferido ("Tenho que ser bandido / Tenho que ser cruel") ou Seu Nome ("Quando escuto a sua voz / Estremeço, me dá um nó"). Ele ficou 20 anos casado com a primeira mulher, está há dez com a segunda. Tem duas filhas, uma de 30 e outra de 13, e uma neta de 3 anos. Só sua mãe, dona Delva, lhe chama pelo nome: Maurício. Maurício Pinheiro Reis, o caçula de três irmãos. O apelido Biafra foram os amigos de infância que deram, nos tempos em que Mauricinho era tão magricela quanto aqueles africanos de Biafra que eles viam na TV lutando uma guerra de independência. Se encantou pela música quando ganhou da avó uma flauta doce, único instrumento que domina além das próprias cordas vocais. Recentemente, encarou um ano de cursinho pré-vestibular e agora faz duas faculdades simultaneamente: canto e educação artística. É um sujeito agradável, articulado, conhecedor de música barroca, renascentista e das baladas do Stevie Wonder. Tímido como um playmobil, tem enorme dificuldade de falar de si. Mas fala:

- A timidez é parceira antiga. Quantos e quantos bailes eu fui e não dancei com ninguém... Simplesmente não tirava as meninas para dançar porque tinha medo de receber um não... Então ficava sozinho, vendo a banda tocar. No Chacrinha, me apavorava quando ele pegava meu braço e me arrastava para a plateia, gritando: "Quem quer Byafra?! Olha o Byafra aí!" Eu achava que ia desmaiar de tanta vergonha.

- E um tímido desse calibre virou artista?

- É que não é sempre assim. Tem uma história engraçada. Quando minha filha mais velha era adolescente tinha aquilo de ir levá-la em festas e depois, tarde da noite, ir buscá-la. Mas ela demorava pra sair, eu morrendo de sono no carro, um porre. Um dia eu vesti minha pior camiseta e a calça de moletom mais esfarrapada para ir apanhá-la. Entrei direto na festa: "Então, filha, vamos pra casa?" Ela saiu rapidinho, mais envergonhada do que eu, e nunca mais me fez esperar.

- E você nem precisou cantar...

- Hahahaha.

- Já fez análise pra ver essa timidez?

- Fiz, mas não para timidez. Fiz quando tive duas paralisias faciais seguidas, causadas por golpes de ar. Eu achava que teria a terceira a qualquer momento e não conseguia fazer nada. A terapia resolveu.

- Como você se define politicamente?

- Meu pai, Wilson Reis, que já morreu, era do PCB. Jornalista, trabalhou com o Samuel Wainer na Diretrizes e na Última Hora. Foi preso pela ditadura, o que me causou uma gagueira danada, que depois passou. Lembro dele chegando em casa, barbudo e magro, depois de seis meses na cadeia.

- Nos anos 80 diziam que você fazia música alienada, no mínimo. E no máximo, música chata. Isso te magoava?

- De jeito nenhum. Eu sempre fui um cara prático. Fazia o que a gravadora queria: pop romântico com refrão fácil de cantar. Uma vez eles me pediram algo mais ousado e eu levei Nos Caminhos do Porto Argentino, uma letra política que dizia assim: "Quantos meninos no fundo do mar / Uma estrela cadente caiu do luar / ou foi um cometa que passou / ou um avião que mergulhou". Mas eles queriam outro tipo de ousadia. Queriam que eu cantasse sem camisa, que eu virasse sex symbol. O plano não vingou, é claro.

Ele jura que nunca se cansou da Sonho de Ícaro, mesmo nos shows da baixa, quando convinha cantá-la umas cinco vezes, pro público não pedir o dinheiro do ingresso de volta. O letrista Cláudio Rabello também aprecia sua criação, embora ela não seja a mais rentável entre as suas mais de mil composições. Ele não sabe ao certo, mas as campeãs de arrecadação de direitos autorais talvez sejam Doce Mel, gravada pela Xuxa, e Caça e Caçador, do Fábio Jr. O Rabello, que largou a faculdade de medicina no sexto semestre pra viver de música e hoje conta 63 anos, lembra bem quando o parceiro Pisca apareceu com a fita contendo a melodia da Sonho de Ícaro, que ainda nem nome tinha. "Era só o Pisca ao piano fazendo lálá, lálá/lálá, lálá. Fiquei dias ouvindo aquilo, até que uma hora, durante o jantar, me veio o ‘Voar, voar/Subir, subir’. Peguei o bloco de notas e escrevi o restante num jorro só. Achei que jamais seria gravada, porque ficou com seis minutos e pouco, longa demais prum pop romântico, e não falava nada com nada. É metáfora do começo ao fim, metáfora sobre drogas, sobre a ditadura. É sobre liberdade, na verdade, uma viagem filosófica por esse bem universal inatingível que, na mitologia, fez o Ícaro se estrepar de tanto perseguir."

Para o publicitário Marco Gianelli, vulgo Pernil, um dos pais da ideia, o sucesso do comercial se deve a um pacote e não apenas a uma música, sejamos sinceros, com alto poder de chateação. "Se fosse para ser só irritante eu preferia usar o Restart, que considero muito mais chato que o Byafra. Mas não era isso. Precisávamos de alguém carismático, bem-humorado e com um hit facilmente identificável." Se o Byafra não topasse, o plano B do Pernil era o Oswaldo Montenegro com Lua e Flor. E o plano C, a Tetê Espíndola com Escrito nas Estrelas." Os citados não gostaram de saber. "Isso no mínimo é falta de informação, porque eu não estou no ostracismo. Pelo contrário, estou no auge da carreira e justamente por isso não estou precisando de grana", informou, por telefone, o Montenegro. "E eu não sou chato. Eu tenho uma música chamada O Chato. As pessoas confundem..." Tetê Espíndola mandou um e-mail de poucas palavras: "Não vi o comercial, não vou me manifestar. Cada um tem suas necessidades".

Noves fora, a se lamentar só a dificuldade de inscrever a propaganda nos concursos internacionais. Obviamente faltará repertório aos jurados internacionais para analisar um Byafra e seu Sonho de Ícaro. Mas esses publicitários brasileiros são danados e os diretores João Dornelas e Pedro Pereira, que pilotaram as seis horas de gravação numa madrugada fria de São Paulo, têm a solução. Basta trocar o Byafra pelo saxofonista encaracolado Kenny G, já pensou? Uia! Melhor não pensar. Vai que...

Christian Carvalho Cruz

Anúncios com fotos retocadas de Julia Roberts são proibidos na Grã-Bretanha

Dois anúncios de cosméticos que usavam fotos alteradas por computador foram proibidos na Grã-Bretanha sob a acusação de que eram 'enganosos'.

Os anúncios, das marcas Lancôme e Maybelline, da empresa L'Oreal, traziam fotos da atriz Julia Roberts e da modelo Christy Turlington manipuladas por computador.

A decisão foi tomada em resposta à denúncia da parlamentar Jo Swinson, do partido Liberal Democrata britânico, que afirmou que as propagandas "não são representativas dos resultados que os produtos podem alcançar".

O órgão regulador da publicidade britânica, Advertising Standards Authority (ASA, na sigla em inglês), concordou que as imagens eram exageradas e violavam seu código de conduta.

Obrigada a retirar as propagandas de circulação, a L'Oreal admitiu ter retocado as imagens, mas negou que as duas propagandas fossem enganosas.

Autoimagem

Swinson disse que, apesar de alguns retoques serem aceitáveis, os dois anúncios em questão eram "maus exemplos de propaganda enganosa" e poderiam contribuir para problemas com a autoimagem dos consumidores.

"Deveríamos ter alguma honestidade nos anúncios publicitários e isso é exatamente o que a ASA está aqui para fazer. Estou contente que eles tenham apoiado estas denúncias."

"Há um quadro mais abrangente, em que metade das mulheres jovens, entre 16 e 21 anos, dizem que consideram fazer cirurgias cosméticas e estamos vendo o número de distúrbios alimentares mais do que dobrar nos últimos 15 anos", afirmou.

O diretor executivo da ASA, Guy Parker, disse à BBC que os retoques no computador eram uma "questão de gradação" e que os anúncios só serão proibidos se forem enganosos, danosos ou ofensivos.

"Se os publicitários forem muito longe ao usar retoques e outras técnicas de pós-produção para alterar a aparência das modelos e se isso correr o risco de ser enganoso para as pessoas, então está errado e nós proibiremos os anúncios."

Segundo Parker, as imagens da L'Oreal foram banidas porque a empresa não foi capaz de mostrar exatamente o quanto retocou as fotografias originais - um pré-requisito para anúncios de produtos cosméticos.

"Neste caso, a L'Oreal não nos deu as provas, então não tivemos escolha a não ser apoiar a denúncia."

A empresa francesa admitiu que a imagem de Christy Turlington, que promovia uma base "anti-envelhecimento", foi alterada para "clarear a pele, limpar a maquiagem, diminuir sombras escuras ao redor dos olhos, deixar os lábios mais lisos e escurecer as sobrancelhas".

No entanto, a L'Oreal disse que a imagem refletia precisamente os resultados que o produto poderia ter na pele.

O anúncio da Lancôme, segundo a empresa, mostrava Julia Roberts em sua "pele naturalmente saudável e brilhante". Eles disseram ainda que o produto anunciado precisou de 10 anos para ser desenvolvido.

Em 2010, a ASA rejeitou as denúncias sobre outro anúncio da L'Oreal de um produto para o cabelo, com a cantora britânica Cheryl Cole, dizendo que os benefícios do produto não haviam sido exagerados.

BBC

Empresas se mobilizam em prol do Japão

Uma grande movimentação está sendo feita por empresas de diversos setores para auxiliar às vítimas dos terremotos e do tsunami no Japão.

Doações em dinheiro, produtos e campanhas para a mobilização de funcionários estão sendo desenvolvidas nos mais diferentes segmentos. Artistas também começam a se mobilizar para ajudar nos resgates no território japonês e na recuperação das cidades atingidas pela série de catástrofes que chocaram o mundo.

De acordo com o ministro de relações exteriores do Japão, mais de 90 países e uma série de organizações internacionais, como Cruz Vermelha e Médicos sem Fronteiras, ofereceram esforços para auxílio aos japoneses.

A Procter&Gamble disse através de um comunicado que se compromete a doar US$ 1,2 milhão para os esforços de recuperação e resgate japoneses, incluindo neste valor doações em dinheiro e em produtos. A empresa vai doar produtos de higiene para o cabelo, absorventes íntimos, fraldas, produtos dermatológicos e produtos para animais.

“Também vamos continuar a dar assistência aos nossos parceiros que estão auxiliando o Japão e o Governo local japonês, assim que formos solicitados”, disse a empresa através do comunicado. A Coca-Cola Co. doará US$ 7,3 milhões em dinheiro e produtos, incluindo mais de 7 milhões de garrafas de bebidas como água e chás. A Coca-Cola Japão e suas 12 parcerias engarrafadoras vão fornecer bebidas para as autoridades nacionais e locais e outros grupos comunitários, que farão a distribuição dos produtos.

A empresa também ativou o fornecimento gratuito de bebidas em algumas de suas máquinas de bebidas instaladas no Japão. Em um esforço para liberar os canais de comunicação, a Coca-Cola Japão está apoiando o pedido do governo local para reverter os espaços publicitários no rádio e na televisão para serviços públicos, estimulando inclusive a economia de energia. A McDonald’s Co. disse que vai doar US$ 2 milhões, que serão entregues à Cruz Vermelha.

Já a Kraft fez uma doação de US$ 200 mil para a organização enquanto a Apple criou uma página na loja do iTunes para que os usuários possam contribuir com a Cruz Vermelha com valores entre US$ 5 e US$ 200. As empresas AT&T e Verizon estão oferecendo ligações e mensagens de texto gratuitas no território japonês. Eles também criaram um canal de notícias 24 horas no ar, com gratuidade para assinaturas.

O time de futebol americano The New Your Yankees também vai ajudar com a doação de US$ 100 mil para a reconstrução e os resgates no Japão, valor que será dividido entre o Exército da Salvação e a Cruz Vermelha. Já a empresa de relações públicas Edelman doou US$ 50 mil e começou uma campanha para que seus funcionários também façam doações à Cruz Vermelha, diretamente em seu site. A Zynga, criadora dos games “Farm Ville” e City Ville”, entre outros, criou uma ferramenta para que seus usuários façam doações através do cartão de crédito; elas serão diretamente revertidas para o fundo criado para ajudar as crianças vítimas da catástrofe japonesa.

Já as revistas do grupo Hearst estão encorajando seus empregados a ajudar entidades como Médicos sem Fronteiras, Cruz Vermelha, Exército da Savalção, entre outras. As empresas japonesas também se mobilizaram. A Sony vai doar US$ 3,6 milhões e está mobilizando seus funcionários para arrecadar doações. A companhia criou um fundo para incentivar seus empregados ao redor do mundo a contribuir para a recuperação do Japão. Aqueles que fizerem doações entrarão para um programa de benefícios da companhia.

A Sony também informou que vai doar 30 mil rádios para o auxílio no resgate das vítimas. A companhia informou ainda que teve que fechar seis de suas fábricas no Japão, incluindo uma que era responsável pela fabricação de Blue-ray, CDs, DVDs e baterias de litium. A Nintendo vai doar US$ 3,6 milhões enquanto a Namcom Bandai está doando US$ 1,2 milhão e a Sega US$ 2,4 milhões. Várias empresas de games suspenderam suas atividades ou anunciaram o cancelamento de lançamentos por conta dos terremotos, algumas até por conta do conteúdo dos jogos.

A Irem, por exemplo, cancelou o lançamento de um jogo chamado “Disaster Report 4”, porque ele ocorria justamente depois de um terremoto. Como quando houve o terremoto no Haiti no ano passado, a Cruz Vermelha está novamente usando mensagens de texto como forma de levantar fundos. Novamente, a organização está usando o código 90999 e a palavra REDCROSS para receber doações de US$ 10. Com operação semelhante, a Cruz Vermelha levantou mais de US$ 32 milhões em doações para as vítimas do terremoto do Haiti em apenas dois meses. Artistas também estão se movimentando para ajudar às vítimas japonesas.

A cantora Lady Gaga, que levantou doações para o Haiti no ano passado, desenhou um bracelete que terá suas vendas revertidas para o Japão. Ele traz escrito “Nós rezamos pelo Japão” e será comercializado por US$ 5 no site da artista, onde as pessoas também poderão fazer doações em dinheiro.
Advertising Age

Sinal de alerta

O episódio que envolveu a estudante da Uniban mostra as consequências de uma administração inadequada

Se crise é igual a oportunidade, como reza a sabedoria chinesa, saber enfrentá-la requer bem mais que uma tomada de decisão. Foi o que faltou à direção da Uniban, no rumoroso episódio em que a estudante Geisy Arruda foi hostilizada publicamente no campus da instituição, por vestir um microvestido cor-de-rosa. Imagens gravadas por celular e divulgadas pela internet, que mostravam os acontecimentos daquele 22 de outubro, ganharam o planeta. Imagens precárias, tremidas, mas com áudio explícito de gritos histéricos contra a honra da colega. A resposta veio na velocidade e proporção de uma bola de neve, uma condenação universal à atitude que alguns chamaram de Unitaleban, referência às milícias xiitas conhecidas pela repressão que impõem às mulheres. A Uniban tomou sua decisão. Bombardeada pela opinião pública do Brasil e de outros países, publicou um anúncio nos principais jornais de São Paulo, duas semanas após a ocorrência, que informava a expulsão da estudante Geisy. Mais: o texto acusava a universitária de "flagrante desrespeito aos princípios éticos, à dignidade acadêmica e à moralidade". Se o problema era grande, possivelmente tornou-se incontornável, depois que a própria Uniban, assustada com o clamor popular, voltou atrás e readmitiu Geisy. O ano letivo terminou, mas especialistas em gerenciamento de crises - área que se dedica a administrar problemas inesperados que abalam o cotidiano de uma empresa - concordam que a crise não apenas está longe de terminar como já deixou sequelas para a instituição. A diretora da agência de comunicação corporativa LVBA, Gisele Lorenzetti, entende que o caso provocou total inversão na imagem da Uniban. Reconhecida até então como um espaço de inclusão, por abrir as portas do ensino superior a um público de menor poder aqusitivo, a entidade transformou-se em símbolo de preconceito. Além disso, analisa Gisele, as respostas que a escola deu ao problema foram totalmente inadequadas. O momento crítico, sem dúvida, foi a expulsão, seguida pelo recuo, em uma demonstração de que a cúpula da instituição não soube em momento nenhum administrar os fatos. Para Gisele Lorenzetti, isso aconteceu porque a busca da solução foi entregue ao setor jurídico da Uniban, e não à área de comunicação. E, por tratar-se de uma entidade voltada para o ensino superior, seus educadores deveriam ter participado da estratégia da operação, dado o alcance que tomou. "Um profissional de comunicação provavelmente buscaria as respostas para a crise exatamente entre os educadores, e então faria a comunicação aos vários públicos, mas parece que tudo foi feito na área jurídica e isso é próprio de uma gestão que não se preocupa com a comunicação", explica a executiva Gisele. Carlos Brickmann, jornalista e diretor de uma empresa de assessoria e gerenciamento de crise, aponta para um cenário ainda mais distante, mas igualmente preocupante: "É preciso ver, por exemplo, se agora existem problemas entre os possíveis empregadores de estudantes formados na Uniban". O jornalista vê como quase insuperável o abalo na imagem da Uniban. O impacto alcançou públicos distintos e diferenciados. A começar pelos alunos que lá estudam e, além desses, os pais de jovens que poderiam se matricular na instituição. "Será necessário um bom suporte financeiro para segurar a queda da imagem dessa marca, que será intensa e longa', explica Carlos Brickmann. Prever e responder O caso Geisy pegou de surpresa os gestores da Uniban, certamente mais preocupados com a inadimplência ou com a qualificação dos docentes. Mesmo assim, uma organização que ostenta um leque com várias dezenas de cursos de graduação, em vários Estados, deveria estar preparada para responder a qualquer demanda. Essa é a opinião de Ciro Dias Reis, da agência Imagem Corporativa e presidente da Abracon (Associação Brasileira de Agências de Comunicação). Uma empresa aérea, por definição, deve saber como se comportar na hipótese de um acidente com um de seus aviões. Um hospital deve considerar a possibilidade de um erro médico ou de uma cirurgia mal sucedida. "Uma instituição de ensino, que reúne milhares de estudantes, se não pode prever que uma moça com um vestido curto enfrentará problemas, deve ao menos prever a possibilidade de um desentendimento, ou de um tumulto", argumenta Reis. No processo de elaboração de respostas a uma crise, é preciso considerar todos os públicos por ela impactados, explica Eduardo Prestes, professor de Pós-Graduação da ESPM (Escola Superior de Propaganda e Marketing), nas áreas de comunicação corporativa e comunicação de crise. Qualquer plano estratégico inclui, na conta do público interno, alunos, professores e funcionários. Perifericamente, entram ex-alunos e seus empregadores. E, prevendo a possibilidade de um incidente ligado à área dos costumes, o público externo deve incluir entidades de direitos humanos e também grupos feministas. Na opinião do especialista, o planejamento deve ser elaborado por profissionais preparados, que atuem e sejam experientes em comunicação. "Uma ação, assim que for decidida, deve ser comunicada, pois a mídia tem um espaço a ser ocupado, e se a organização não preencher esse espaço que lhe é dado, certamente irá aparecer alguém com interesses contrários", descreve o professor Prestes. Um compromisso inescapável é responder às demandas da mídia. Um porta-voz deve ser designado para representar a empresa publicamente, dispondo, é claro, de informações precisas e abrangentes. "É preciso segurança total quanto à veracidade dessas informações, senão o problema pode se agravar", explica Carlos Brickmann. O jornalista cita um caso recente em que se viu obrigado a recorrer a comunicados oficiais, na impossibilidade de se designar um porta-voz. Foi no acidente em templo da Igreja Renascer, no início de 2009, em que nove fiéis morreram. Na ocasião, a imprensa mostrou-se extremamente hostil aos líderes da seita, que por sinal cumpriam pena de prisão por crime fiscal, nos Estados Unidos. Assim, a versão da Renascer foi emitida através desses comunicados. Nos Estados Unidos, programas de prevenção e gestão de crises são hoje comuns, mesmo porque as empresas estão sujeitas a perdas consideráveis em processos judiciais decorrentes de conflitos. Pode ser um processo por assédio sexual. Pode ser a família de um paciente que reclama indenização por sua morte. Qualquer suposta lesão ao direito do consumidor pode motivar um processo. E mesmo que a empresa saia vencedora, arcou com honorários dos seus advogados. "No Brasil, a quantidade desses processos vem crescendo", conta Ciro Dias Reis. "Poucas empresas, porém, já têm uma conduta elaborada a respeito". Empresas que dispõem de um sistema de alerta certamente estão melhor equipadas para reagir. Quase sempre, contam com comitês de gestão de crise, compostos por representantes de várias áreas - comunicação, marketing, recursos humanos, jurídico - que periodicamente se reúnem e agendam pautas. Esse comportamento, que lembra uma equipe de bombeiros pronta para atender a um pedido de socorro, fornece um ingrediente fundamental no atual universo on-line: agilidade. "É inadmissível não dar respostas a questões que geram problemas. Não é apenas o público em geral que quer respostas, os investidores, os clientes, os parceiros de negócios, as autoridades, todos exigem respostas rápidas", afirma Reis. "Obviamente, a imagem da instituição não deve ser trabalhada apenas em momentos de crise", adverte Carlos Brickmann. "Esse comportamento deve ser contínuo e se fundamentar em ações capazes de gerar uma imagem consistente. Quando surge uma crise, já há uma blindagem para a imagem da instituição". Gisele Lorenzetti, da LVBA, cita exemplos de bom gerenciamento de crise: "A Petrobrás é uma empresa que lida bem com isso; também a Gol parece-me ter gerenciado bem a crise decorrente do acidente ocorrido tempos atrás com um de seus aviões". Organizações situadas no circuito de empresas de 'risco percebido' - empresas aéreas, mineradoras, companhias de óleo e gás, entre outras - têm também programas de gestão de crise bem elaborados, segundo o professor Eduardo Prestes, da ESPM. O impacto produzido por uma crise pode, muitas vezes, alvejar os chamados "ativos intangíveis", componentes relevantes na composição de um patrimônio. No caso de uma instituição de ensino, as instalações e os equipamentos contam menos que a imagem ou a credibilidade. "Em uma mineradora, o ativo tangível, que é a mina, é muito mais valioso. Já uma escola vive basicamente da imagem e da reputação", ensina Prestes. Para a Uniban, um instrumento para recuperar o desgaste sofrido pela marca seria investir em ações ligadas a responsabilidade social, defesa da liberdade e da diversidade. O conselho parte do consultor Carlos Monteiro, da CM, empresa especializada em planejamento e gestão de ensino superior. Com essa estratégia, a Uniban poderia combater e apagar as sequelas de instituição autoritária, sem respeito pela liberdade individual. "Isso deve ser mostrado não apenas na comunicação", explica Monteiro, "mas por meio de ações. A Uniban precisa mostrar-se como um espaço de liberdade e respeito à diversidade". Quando priorizou a classe C como seu público-alvo, a instituição soube empreender uma comunicação competente e bem elaborada. Agora, na visão do consultor Monteiro, é hora de reagir. Em tempo: a Uniban não quis participar desta reportagem. Um exemplo de recuperação da imagem Pior universidade do País? Quando foi execrada publicamente como a última classificada nos sistemas de avaliação do Ministério da Educação, em 2008, a pernambucana Maurício de Nassau formou um comitê de crise. Cobrou, de saída, o reconhecimento, pelo próprio MEC, de que o ranking estava incorreto. O reconhecimento foi feito, a imprensa divulgou, mas a imagem já estava comprometida. O comitê de crise abriu o jogo com alunos e professores, garantindo assim o apoio fundamental de seu público interno. Passou a monitorar sites de internet, com o objetivo de responder a todas as repercussões. Em seguida, montou uma "agenda positiva", composta por projetos e iniciativas que associavam a Maurício de Nassau ações de responsabilidade social, valorização da cultura e investimentos acadêmicos. Os efeitos positivos não demoraram a aparecer. "Além de eliminar repercussões com o monitoramento da web, recebemos em novembro um prêmio como instituição de ensino superior mais lembrada pelos pernambucanos", destaca Talita Vasquez, coordenadora da assessoria de imprensa do Grupo Ser Educacional (controlador da Maurício de Nassau). Para ela, o gestor de processos de crise deve trabalhar para recuperar a imagem da entidade, levando em conta a volatilidade dos meios de comunicação. Dá um exemplo recente: "Bastou o apagão, para o caso da Uniban perder espaço na mídia. Cabe às organizações manter a calma para não tomar medidas precipitadas. Ações judiciais contra os veículos de comunicação que divulgaram o caso podem jogar gasolina na fogueira, ao pautar novamente a imprensa e resgatar todo o histórico da crise", acrescenta Talita. Uma história mal conduzida desde o início O episódio que varreu como um tsunami a imagem da Uniban aconteceu na noite de 22 de outubro último, quando a aluna Geisy Villa Nova Arruda, 1º ano do curso de Turismo, compareceu às aulas com um microvestido. Nada que não se veja em shoppings ou lugares da moda, mas o primeiro assobio desencadeou uma reação coletiva de reprovação à moça. Atraídos pelo burburinho, estudantes de outras classes se aproximaram, e a maioria aderiu ao coro que, a essa altura, intercalava palavrões e incitamentos à agressão. O que era provocação, virou histeria coletiva. Geisy, assustada e humilhada, só conseguiu sair do campus escoltada pela polícia. Alguns celulares, empunhados por alunos mobilizados pelo bizarro episódio, registraram a "perseguição", acompanhada pelo coro ululante da massa. Na mesma noite daquela quinta-feira, as cenas gravadas eram repassadas na internet, gerando uma repercussão planetária. A Uniban instaurou uma sindicância para apurar a ocorrência. Duas semanas depois, publicou anúncio nos principais jornais paulistas, que comunicava sua decisão de expulsar Geisy Arruda, por alegado desrespeito ao ambiente acadêmico. Organizações de defesa dos direitos civis empreenderam atos de protesto. O Ministério da Educação exigiu explicações da Uniban. No mundo inteiro, reações indignadas em defesa de Geisy. No YouTube, uma paródia montada mostra Hitler indignado com a pecha de "nazistas" atribuída aos estudantes da universidade, e se justificando: "Nós não perseguimos mulheres!". A expulsão foi depois revogada pela Uniban, mas o estrago estava feito. Ao longo de várias semanas, a mídia explorou os desdobramentos do fato, transformando a estudante em símbolo da luta contra o preconceito e o cerceamento das liberdades individuais. A repercussão chegou às páginas do "The New York Times", "The Guardian" e do "Pakistan News", para citar alguns títulos. Por todos os lados, a instituição viu-se questionada e não demorou para que seu desempenho nos exames de suficiência fosse radiografado. O público foi informado, assim, que 38 cursos são mal avaliados no Enade (Exame Nacional de Desempenho de Estudantes). Que nenhum de seus cursos cumpre a proporção mínima de 30% de professores contratados em regime parcial ou integral. Que, no ranking do MEC, denominado Índice Geral de Cursos (IGC), ocupa a 159ª colocação entre as universidades. O episódio marcou a imagem da instituição para sempre. Se irá prejudicar a ponto de inibir a procura de candidatos aos seus cursos, logo se saberá. Com 70 mil alunos distribuídos em 14 unidades, a Uniban ganhou o status de universidade em 1994. Estreou 1995 com 6 mil alunos. Na virada do milênio, já tinha 23 mil estudantes. Em 2002, dobrou as matrículas, graças a testemunhais de televisão gravados por Pelé e Martinho da Vila. Quanto a Geisy Villa Nova Arruda, tornou-se arroz de festa dos programas da tevê aberta. No início de dezembro, impetrou ação cível solicitando indenização, da Uniban, no valor de R$ 1 milhão. Antonio Carlos Santomauro

O negócio da fantasia

Com um serviço baseado em cortesia, eficiência, segurança e show, possível graças aos funcionários, a Walt Disney World é o exemplo da filosofia de um grupo de US$22,5 bilhões.

Se é possível imaginar, é possível realizar, dizia Walt Disney, que hoje se orgulharia do fato de a maioria das crianças do mundo nascidas depois de 1930 reconhecerem seu nome. Com a ajuda do irmão Roy, Walt transformou em fato consumado seu sonho de alegrar as pessoas, criando uma companhia que nem ele mesmo seria capaz de imaginar, com mais de 45 mil funcionários só nos parques temáticos. HSM Management visitou a Walt Disney World, um dos destinos de viagem preferidos dos brasileiros, e exemplo da filosofia de todo o grupo Walt Disney, que possui, além de parques e resorts, uma divisão de criação (responsável pelas produções para cinema e TV) e os veículos de comunicação.

A filosofia da empresa manda, por exemplo, que se dê atenção a todos os detalhes para superar as expectativas dos clientes. Isso explica por que existem tantas latas de lixo na Walt Disney World. Ou o fato de os convidados serem tratados de forma agressivamente amistosa. Michael Eisner, CEO do grupo, resume isso: O importante é cuidar das pequenas coisas e sempre dar um passo além. Tendo a imaginação como valor central, o conglomerado conta com ferramentas muito concretas para estimular a fantasia, como aquela que acrescenta, para cada dólar de salário, 39 centavos de benefícios. A reportagem é de Mercedes Reincke. O grupo Walt Disney não é apenas mais um negócio, segundo seus diretores, mas uma força que dá forma à imaginação de todas as crianças do mundo. É com essa visão de si próprio que ele se organiza como um negócio, com ideologia central bem-definida e tudo mais. Mas de sua ideologia fazem parte pontos igualmente diferentes do lugar-comum: não tolerar o ceticismo; dar uma atenção fanática e desmedida à integridade e aos detalhes; promover o progresso contínuo graças à criatividade, aos sonhos e à imaginação; e conservar a mágica de Walt Disney, levando alegria a milhões de pessoas. Além dessa forte missão, o grupo Walt Disney também conta com o impulso infatigável para o progresso de que falaram James Collins e Jerry Porras no livro Feitas para Durar: O impulso promove a mudança e o avanço em tudo que não fizer parte da ideologia central. Resultante do instinto de explorar, criar, descobrir, realizar e melhorar, foi esse impulso que levou um verdadeiro inovador como Walt Disney a se arriscar na construção do sonho chamado Disneyland, na Califórnia, mesmo sem contar com dados de mercado que lhe assegurassem os resultados. É como dizem os especialistas: ninguém sabia que queria andar com música nos ouvidos e, apesar disso, a Sony inventou o walkman, um dos produtos de maior sucesso nas últimas décadas. Não se cria a Disneyland, não se inventam os adesivos Post-it, nem se constrói um avião Boeing 747 apenas porque o mundo lá fora exige. Um passeio pelo parque A Walt Disney World, parque construído no início da década de 70, é o exemplo perfeito da filosofia Disney. É nele que Mickey Mouse reúne Magic Kingdom Park, Epcot Center, Disney-MGM Studios e Disneys Animal Kingdom Theme Park, 12 hotéis, diversões noturnas, centros de compras, campos de golfe, parques aquáticos e outras tantas instalações de lazer, tudo coordenado por funcionários extremamente atenciosos chamados de Membros do Elenco (Cast Members). A primeira certeza que se tem na Walt Disney World é de que realmente foi projetada para atender a todas as necessidades do público e, assim, apoiar a cultura da empresa. Cada detalhe é perfeitamente cuidado, como o fato de a loja que vende e conserta máquinas fotográficas estar localizada na entrada. Ou as janelas maiores do que o normal - para que as crianças possam ver tudo sem incômodo (delas e dos adultos). Ou os bancos espalhados por todos os cantos, para que as pessoas possam se sentar e descansar. Paralelamente, sabe-se que tudo está ligado à manipulação das emoções. Por exemplo, o parque foi construído com base na teoria da perspectiva forçada, que cria a ilusão de distância. Tem-se com isso a impressão de que o Castelo da Cinderela, perto da entrada, está bem mais afastado e é mais grandioso. Outro dado da manipulação das emoções é o fato de que, à medida que se avança pela rua principal do parque, aumenta o volume da música. Isso ajuda a aumentar o entusiasmo das pessoas - mais animadas e ansiosas para aproveitar o dia. A preocupação com o detalhe também é visível no final do passeio, depois que o visitante dá a volta no castelo e depara com a estação de trem. A idéia é proporcionar-lhe o conforto do trem, já que, depois de passar o dia no parque, ele estará exausto e querendo andar o menos possível. Um funcionário, que trabalha na Walt Disney World há 25 anos afirma: Para levar em conta tantos detalhes em nosso espetáculo, investimos um pouco mais de dinheiro e prestamos um pouco mais de atenção, mas não é tão caro como se imagina. A lógica, porém, indica que é preciso investir muito para atender bem os mais de 25 milhões de pessoas que visitam o parque a cada ano, 20% estrangeiras (o Brasil está entre os quatro países que enviam mais visitantes para lá, ao lado de México, Inglaterra e Canadá). Um investimento evidentemente rentável. Além do investimento em dinheiro, o cuidado com os detalhes implica o controle centralizado e total das operações. A única exceção são os restaurantes, terceirizados há alguns anos. Até se tentou terceirizar um dos brinquedos, a Árvore da Família Suíça, para uma companhia externa que apresentou um projeto de renovação, mas o público não gostou nem um pouco. Entretanto, a Walt Disney World encarou essa história como um fracasso bem-sucedido, pois os diretores puderam usá-la como ótimo exemplo da filosofia da empresa em suas conversas com os funcionários. Contar histórias como essas, aliás, é uma das ferramentas gerenciais favoritas da Walt Disney World; são elas que moldam os comportamentos e perpetuam a cultura organizacional. Tal metodologia é empregada há muito tempo, como mostra o túnel construído embaixo do parque, contando sobre a tradição Disney, os sucessos e os fracassos. O túnel mostra quais são os três princípios em que a Walt Disney World (e todo o grupo) se baseia: o passado, isto é, as tradições, incluindo a história da companhia, seu objetivo e seu crescimento; o presente, os acontecimentos do dia-a-dia e o modo como as coisas estão sendo feitas; e o futuro, a visão que aponta a direção em que se deve avançar e o melhor plano para alcançar os objetivos. Treinar todos e bem É possível sonhar, criar, projetar e construir o melhor lugar do mundo, mas só pessoas capazes podem transformar os sonhos em realidade, já disse Walt Disney. Inquestionavelmente o fundador desse império tomou as precauções necessárias para colocar sua companhia em boas mãos. Poucas empresas conhecem o segredo da formação profissional como essa. As estatísticas mostram que a Walt Disney World é uma das melhores no gerenciamento de recursos humanos. Segundo Michael Tushman e Charles OReilly, autores de Winning Through Innovation (ed.Harvard Business Press), a empresa perde apenas 15% de seus funcionários de primeira linha por ano. É fácil entender por que a Walt Disney World é tão preocupada e eficiente com a seleção e o treinamento de seu pessoal. São os funcionários, jovens na maioria e muitas vezes inexperientes, os encarregados de fazer sorrir milhões de pessoas. O treinamento Disney a um candidato a condutor de barcos, por exemplo, supera em muito o preparo oferecido por inúmeras empresas aos operadores de suas máquinas mais sofisticadas. Nossos produtos são muito bons, mas é o toque humano que produz uma experiência boa ou ruim, diz Leslie Bays, responsável por seminários de treinamento, que trabalha na empresa desde 1975. Os funcionários são treinados para perceber as emoções dos visitantes e tratar cada emoção de modo adequado. Ampliamos o conceito de produto para incluir todas essas coisas. A filosofia Disney de superar as expectativas e dar atenção a todos os detalhes deve ser aplicada até no estacionamento, afirma Dennis Snow, diretor do departamento de Pesquisa e Desenvolvimento da Walt Disney World. Um caso bem ilustrativo aconteceu com o estacionamento. Uma pesquisa de 1995 revelou que, naquele ano, cerca de 19 mil pessoas haviam esquecido as chaves dentro do automóvel. Graças a um sistema criado pela empresa, o problema passou a ser resolvido em menos de três minutos sem que as pessoas pagassem um centavo sequer. Essa atenção extra provavelmente tem grande impacto sobre os clientes, ainda mais por acontecer pouco antes da viagem de volta para casa. A Walt Disney World recorre amplamente à doutrinação, ao ajuste preciso e até a um certo elitismo como elementos-chave de seu treinamento. Todos os candidatos a funcionários da empresa, qualquer que seja o nível ou cargo, devem obrigatoriamente participar de um curso especial com um dia e meio de duração chamado Tradições Disney, oferecido pela Disney University. Primeiro, os candidatos vão ao Edifício de Recrutamento do Elenco, um castelo idealizado pelo CEO Michael Eisner, onde são selecionados e contratados para desempenhar um papel (como se fosse um filme) e não para um trabalho. Assistem a um vídeo de 12 minutos com as condições para trabalhar na empresa - 12% deles desistem após esse vídeo. Aqueles que ficam passam por uma série de entrevistas e no mesmo dia sabem se serão contratados. Espera-se que os Membros do Elenco (Cast Members), como são chamados, respondam bem aos visitantes e tenham um comportamento sintonizado com a imagem da companhia. Códigos e treinamento As paredes da Disney University têm retratos de Walt Disney e de suas personagens. O especialista Tom Peters explica que a idéia é criar a ilusão de que o próprio Walt está recebendo o novo pessoal contratado em seu reino e dando as boas-vindas. Para quê? Para que os novos Membros do Elenco se sintam como sócios do fundador do parque. Os recém-chegados trabalham duro na Disney University, aprendendo que podem ficar cansados, mas nunca aborrecidos, e devem estar sempre contentes. São pagos para pregar no rosto o sorriso o mais sincero possível. Depois das aulas, os formandos são treinados em atividades específicas por um veterano. Tudo é planejado com antecedência e cuidadosamente orquestrado, como qualquer apresentação feita para os convidados do parque. Os Membros do Elenco são, na verdade, tratados como se espera que tratem os clientes. Para a Walt Disney World, tecnologia e rotina não criam engajamento. O que faz existir um compromisso é o fato de a empresa tratar bem os funcionários. É o que ela faz, mas só com aqueles que se encaixam bem em sua estrutura, desejando sustentar a imagem do parque e entendendo que deles depende continuar a tradição iniciada por Walt. Levando em conta que os Membros do Elenco montam um espetáculo a cada dia, precisam ter a aparência adequada para o seu papel. Nossos convidados estão acostumados a um certo estilo a que damos o nome de Disney Style, garante a executiva Leslie Bays. A empresa tem uma linguagem especial para reforçar sua filosofia: se os funcionários são Membros do Elenco, os clientes são convidados, uma multidão é uma platéia, um turno de trabalho é uma apresentação, uma função é um papel, os uniformes são o vestuário, estar em serviço é entrar em cena e estar de folga é estar nos bastidores. Leslie Bays explica: Não contratamos funcionários e sim um elenco de atores para um show. Por que, já nos anos 50, Walt Disney foi bem inteligente ao usar termos como convidado? Porque queria que os Membros do Nosso Elenco tratassem as pessoas como convidados em sua própria casa, e não como clientes. Os salários da Walt Disney World são, então, altíssimos? Não, estão de acordo com o mercado, mas, quando os benefícios são somados, a diferença é sensível. Os funcionários de tempo integral têm seguro médico e odontológico, feriados, férias pagas e planos de aposentadoria. Para cada dólar de salário a Disney acrescenta 39 centavos de benefícios. Pessoas e sistemas de apoio Muitos consideram a Walt Disney World e o McDonalds como as duas melhores empresas de serviços dos EUA. O modo como contratam seus funcionários, como os tratam, como se comunicam com eles e os recompensam constitui a base sobre a qual cinco décadas de sucesso foram construídas, afirma Tom Peters. O especialista, conhecido como um fanático pela arte de vender, diz em seu livro Prosperando no Caos (ed. Harbra): Nada me reconforta tanto quanto o espetáculo dos parques Disney, com muitos vendedores bem pagos, soberbamente treinados e apoiados por sistemas avançados. Ele está certo. As companhias devem ter em mente que os funcionários das áreas de serviços rendem mais se forem apoiados e valorizados. Consideramos o serviço em duas dimensões: uma são as pessoas e a outra os sistemas de apoio. Quando falamos de sistemas de apoio, estamos nos referindo à tarefa dos gerentes. A função dos administradores é desenvolver sistemas que contribuam para o sucesso dos funcionários, diz Dennis Snow, que hoje dirige grupos de pesquisa e já interpretou vários papéis na Walt Disney World, como, por exemplo, personificar o Capitão Nemo. Empresas como Disney, Federal Express, IBM e Nissan superestimulam os traços que definem sua imagem exclusiva. Na Walt Disney World transmite-se a visão de Walt e por isso é fundamental que seus funcionários sejam capazes de fazer as pessoas rir ou, pelo menos, dar a elas a possibilidade de viver uma experiência diferente. Segundo Leslie Bays, há muita concorrência no mundo de Disney. Por exemplo, se alguém decidir passar as férias na casa da avó, consideramos a avó como concorrente porque gostaríamos que todos viessem passar suas férias aqui. Além disso, as auto-exigências são tão grandes que já existe o que os Membros do Elenco chamam de concorrência interna ou amistosa. Gostamos de trocar experiências sobre como estamos nos saindo e como os convidados vêem cada parte do complexo Walt Disney World: do Magic Kingdom ao Epcot. Na verdade existe uma forte rivalidade, pois os funcionários lutam entre si para ver quem obtém mais pontos. Sobre a publicidade, Benjamin Schneider e David Bowen, autores do livro Winning the Service Game (ed. Harvard Business Press), afirmam que as melhores companhias de serviços não se caracterizam por fazer publicidade de sua atividade. A Walt Disney World deu outro nome para seus serviços; ela convida todos para vir passar um bom momento no parque, faz publicidade da possibilidade de voltar a ser criança e soltar as rédeas da fantasia. VÍNCULO EMOCIONAL C.K. Prahalad e Gary Hamel, especialistas em planejamento estratégico e autores do livro Competindo pelo Futuro, garantem que, quanto maior for o vínculo emocional entre uma marca e o consumidor, maior a disposição deste para levar em consideração a compra de qualquer produto que tenha tal marca. A Walt Disney World faz exatamente isso: cria afinidade entre sua marca e o consumidor, viabilizando a alavancagem de uma série de produtos de consumo, filmes, programas de televisão, revistas, livros etc. Qual é sua receita para criar afinidade? Encantar os clientes, ficar bem perto deles, medir seu grau de satisfação com produtos e serviços e oferecer-lhes extras para aumentar sua dose de entusiasmo. As orelhas do Mickey Segundo David A. Aaker, autor de Criando e Administrando Marcas de Sucesso, só as empresas que têm uma cultura forte e verdadeira voltada para o cliente são capazes de satisfazê-lo. Para que o cliente fique realmente satisfeito, a Walt Disney World adota quatro princípios que diferenciam sua visão de serviço: - Cortesia. Os funcionários dessa empresa querem ser os mais amistosos do mundo e a empresa também exige que sejam. - Eficiência. Os funcionários sempre trabalham enquanto os outros se divertem. Para conseguir um bom show é necessário realizar um cuidadoso trabalho em equipe. - Segurança. Todos sabem prestar primeiros-socorros. Show. O show deve ser perfeito e o Disney Style contribui para isso. Os funcionários não devem mascar chiclete, beber, fumar ou se sentar enquanto estão em cena. Segundo a filosofia da companhia, a qualidade do show depende de tudo isso. Uma empresa que recebe mais de 500 cartas de clientes por semana precisa saber para quem está trabalhando. A Walt Disney World obteve alguns dados estatísticos sobre o comportamento de seus clientes: - 96% dos clientes infelizes não atribuem a infelicidade a um tratamento descortês recebido. - 90% dos clientes insatisfeitos com o serviço jamais compram outro produto da companhia ou voltam ao parque. Cada cliente insatisfeito conta sua experiência ruim para pelo menos nove pessoas. É cinco vezes mais caro conquistar um novo cliente do que manter o que a empresa já tem. Se as queixas forem resolvidas em seu favor, sete de cada dez clientes voltam a estabelecer contato com a companhia. 95% dos clientes insatisfeitos voltam se o problema tiver sido resolvido em tempo. O departamento chamado Relações com os Convidados funciona como um centro de informações em que as dúvidas, as queixas e os problemas dos clientes são ouvidos com atenção. O centro tem três regras: primeiro, um cliente não deve ir embora infeliz. Se acontecer, será preciso encontrar uma forma de corrigir a situação. Segundo, é preciso escutar atentamente o cliente e fazer perguntas para entendê-lo melhor. Terceiro, nunca interro mper o relato do cliente. Os executivos estão convencidos de que devem saber quem é o convidado, por que veio ao parque, o que quer e qual sua opinião sobre os produtos. A empresa elaborou diversos tipos de pesquisa: por telefone, cara-a-cara, em grupo, com fichas para que as pessoas façam seus comentários etc. Os convidados são a principal fonte de feedback sobre qualidade nessa empresa. A Walt Disney World fornece a eles várias maneiras para demonstrar suas expectativas. Nos quartos dos hotéis, no saguão de entrada, nos restaurantes e em todos os lugares possíveis, encontram-se folhetos dizendo We are all ears (Somos todos ouvidos, fazendo alusão às enormes orelhas do Mickey) e promovendo assim a apresentação de idéias, sugestões e comentários. Os levantamentos que fazemos com os convidados mostram o que eles valorizam. Uma coisa que nos dizem é que a magia faz a grande diferença. Portanto, cuidamos de cada detalhe para manter essa impressão, diz Leslie Bays. Segundo ela, a empresa depende muito dos Membros do Elenco para saber quais são as expectativas do público e poder satisfazê-las, ou até superá-las. Sempre pedimos a eles que nos contem suas idéias. Leslie exemplifica: "Há algum tempo soubemos, por nossos atores, que os convidados que entravam no parque de manhã queriam tomar café e o café mais próximo ficava longe, a cerca de três quadras da entrada. Resolvemos o problema. Agora, assim que as pessoas entram no parque encontram um balcão onde podem tomar café ou suco de laranja. A solução foi relativamente barata para a empresa, levando em conta o dinheiro que as pessoas gastam para visitar o parque." O sistema de comunicação interna, em sintonia com as metas de prestação de serviços da Walt Disney World, ajuda muito nesse aspecto. O programa Whats on Your Mind? (O que você tem em mente?), por exemplo, permite aos Membros do Elenco fazer todo tipo de sugestão. Isso é complementado pelo fato de a empresa delegar aos funcionários o máximo de poder de decisão. Walt Disney contribuiu com uma imensa dose de imaginação e muito talento para criar a companhia. Ele imaginou muitas das melhores produções Disney, como a Branca de Neve, o primeiro longa-metragem de animação, o personagem Mickey Mouse, a Disneyland e o Epcot Center. E a companhia que Walt criou continua levando a magia Disney a todas as crianças do mundo muitos anos depois de sua morte. Hoje se fala de relacionamentos e fidelidade no mundo dos negócios, mas Disney colocava tudo isso em prática vários anos atrás. Todo mundo sabe que o McDonalds faz hambúrgueres, mas o que faz a Disney? Sem dúvida, pessoas felizes. HSM Management

Em busca do sucesso

Entenda o fenômeno Susan Boyle, a cantora nada convencional com milhões de fãs na internet.

Existe um ditado que diz: “Quem quer ter sucesso deve estudar o sucesso”, e Susan Boyle, a escocesa de 47 anos, se tornou um sucesso mundial, ao participar do programa de calouros “Britain’s Got Talent”. Contra todas as expectativas, e contrastando com os modelos atuais, Susan, que é feia, desengonçada e estava mal vestida, arrebatou e emocionou o público e os jurados com a sua voz. O vídeo, com sua apresentação no programa, já teve mais de 100 milhões de acessos na Internet. E aqui vem o ponto fundamental da questão: pessoas que têm sucesso e as que falham sempre na obtenção de resultados estão sujeitas aos mesmos princípios. As mesmas leis e procedimentos que podem nos levar para uma vida de sucesso e todas as coisas com que sempre sonhamos também podem nos levar à ruína. Tudo depende da forma como as usamos. Ou seja, o que dá para rir também dá para chorar. Portanto, existem “princípios universais” que se aplicam a qualquer situação e contexto. Vejamos o desempenho de Susan em relação a cinco destes princípios. 1: Tudo começa com uma visão de futuro ou um sonho Susan Boyle tinha um sonho: tornar-se cantora. Sonhos são fundamentais, mas é preciso saber que existem sonhos desafiadores e possíveis e sonhos alucinados, que acabam se transformando em pesadelos. Se o sonho de Susan fosse ser rainha da Inglaterra, seu sonho ia se transformar em pesadelo. Os sonhos alucinados são produtos de sentimentos de onipotência e da crença de que não existem limites. Existem dois tipos de limites: limites reais e limites auto-impostos. Toda vez que alguém ultrapassa um limite real vai ter problemas. Quando começou a ser divulgada a importância da corrida aeróbica como benefício para a saúde um livro, escrito por Jim Fixx, se transformou num best-seller. Só que houve um problema: Jim Fixx morreu correndo. É que naquele tempo não eram conhecidos os efeitos nocivos da oxidação provocados pelo excesso de exercícios. A regra é: vá até seus limites e amplie seus limites. Não ultrapasse. E isto faz uma grande diferença. Quem ultrapassa seus limites acaba tendo retrocesso. 2. Saber o que fazer e fazer o que tem que ser feito Sem ação, sonhos não passam de ilusão. Não adianta só pedir, acreditar e achar que vai receber se não houver ação. E como se sabe se a ação é adequada ou não? Pela resposta que se obtém. Assim, se o que você está fazendo não der a resposta que você quer, tenha sensibilidade para saber se deve continuar batendo na mesma tecla ou mudar. Susan Boyle já vinha tentando há bastante tempo, inclusive 1995, participou de um outro programa de calouros em que o apresentador, Michael Barrymore, a atrapalhou e ridicularizou. Mas superar a rejeição e as adversidades faz parte do jogo, pois até os Beatles já foram dispensados. Isto aconteceu em 1962 com gravadora Decca Records, com o estranho argumento de que os grupos com guitarras estavam acabando 3. Querer Profundo ou Determinação Implacável Talvez, em função deste fracasso, embora Susan viesse tentando, inclusive participou de um CD gravado para uma instituição de caridade cantando “Cry me a river”, não fazia com querer profundo ou determinação implacável. E a determinação implacável, de acordo com Albert Ellis, o criador da Terapia do Comportamento Emotivo Racional, representa três quartas partes da vitória. Existem alguns fatores que interferem, entre eles os medos do fracasso, da rejeição e de errar. Estes medos fazem com que uma pessoa não se lance por inteiro na busca de seus objetivos. Fazem com que a pessoa queira e não queira ao mesmo tempo. Susan custou a vencer seus medos, o que só ocorreu aos 47 anos de idade e três anos após a morte de sua mãe, sua grande incentivadora e que dizia que se ela se concorresse no “Britain’s Got Talent”, seria vencedora. 4. Competência Sem competência não tem sucesso e a competência é fruto de muito trabalho. Ou como já dizia Hortência, que foi uma das maiores jogadoras de basquete do Brasil: “A maioria das pessoas treina até sentir dor. Eu treino até alcançar resultado”. Susan tem uma voz muito bonita fruto de muita prática. Teve aulas de canto e praticava no coro de sua igreja. A música que escolheu para cantar, “I dreamed a dream” é bastante difícil e ela o fez com grande competência e muita emoção. Portanto, que quer ter sucesso deve estudar o sucesso e trabalhar muito. Mas também é importante ter um modelo de sucesso. E Susan soube escolher um excelente modelo: Elaine Paige, uma consagrada cantora inglesa. 5. Estado Mental e Emocional Rico de Recursos Para tudo o que se faz, existe um estado mental e emocional apropriado ou rico de recursos. O melhor exemplo do que isto quer dizer foi a atuação do Zidane, jogador de futebol da seleção francesa, na Copa do Mundo de 2006. Zidane tinha um sonho? Sim ser campeão do mundo. Tinha competência? Sim pois já havia sido eleito o melhor jogador do mundo pela FIFA. Estava motivado? Extremamente, inclusive por ser aquela a última Copa de que participaria, e nada melhor do que sair como campeão. Mas Zidane foi provocado por um jogador italiano e entrou num estado mental e emocional fraco de recursos. E sempre que isto acontecer, não importa o que você estiver fazendo, vai ter problemas e um desempenho medíocre. E Zidane foi expulso do jogo. Susan só teve sucesso quando agiu de acordo com estes cinco princípios e venceu seus medos. Não teve medo do ridículo e da rejeição, e se apresentou com grande segurança e simpatia. Assim, são cinco os princípios do sucesso: sonhos, ação, querer profundo, competência e estado mental rico de recursos. E qual é o seu tamanho? Mas, lembre-se: é como uma corrente. Uma corrente é tão forte quanto seu elo mais fraco, como muito bem nos mostrou Zidane. José Augusto Wanderley

Schincariol quer tirar Ronaldo da tela

O fenômeno Ronaldo está no foco da eterna guerra das cervejarias pela atenção do consumidor. Protagonista do atual comercial da Brahma, marca da líder do setor, a AmBev, o jogador é alvo de uma denúncia por parte da segunda colocada no mercado, a Cervejaria Schincariol. A denúncia foi encaminhada ao Conselho de Autorregulamentação Publicitária (Conar) e pede a suspensão da anúncio.

A Schincariol entrou com uma representação, por meio de seus advogados, apontando três aspectos que julga irregulares na propaganda em relação ao código de ética adotado pelo Conar para regular a propaganda no segmento de bebidas. A briga das cervejarias no Conar já se tornou fato até corriqueiro, e volta à tona sempre que uma nova campanha entra em cartaz - em especial quando consegue atrair holofotes, como nesse caso. Após o processo instaurado na última segunda-feira, há um trâmite natural antes do julgamento da denúncia, que pode levar entre 20 a 30 dias até os conselheiros se reunirem e avaliarem se é o caso de acolher o pedido contra a veiculação do anúncio.

A agência África, que criou a peça, já fez ajustes. No comercial que está no ar agora, Ronaldo não aparece mais com o copo de cerveja na mão.Também deixou de dizer que era "um brahmeiro" - a expressão foi trocada por "um guerreiro". A Schincariol argumenta, na denúncia, que o jogador tem forte influência sobre o público infantil. Por isso, não deveria aparecer em comercial de cerveja. Considera ainda que, por ser um jogador de futebol - um esporte olímpico -, estaria impedido de vincular sua imagem a bebidas, já que o Conar condena esse tipo de associação. E acha também que há, no comercial, um apelo que induz o consumidor a atrelar o êxito de Ronaldo ao fato de ele ser "um brahmeiro".

O comercial faz parte de uma série da qual já participaram o cantor Zeca Pagodinho, o músico Carlinhos Brown e o gari Renato Sorriso, símbolo do carnaval carioca. O comercial, apesar da polêmica, faz sucesso e recebe apoio do público, segundo o diretor de marketing da AmBev, Carlos Lisboa. "Nas pesquisas internas de avaliação do efeito desse filme, ele foi muito bem, porque gera uma empatia com o público, que aprecia os que lutam para superar dificuldades. É essa a mensagem que queremos colar ao apelo de ser um 'brahmeiro'".

Agência Estado

A marca Obama

O fato de Barack Obama ter transformado o que é política em um jogo diferente para uma geração não é mais novidade. A política, afinal de contas, trata de marketing. A promoção da marca Obama é um estudo de caso sobre para onde o mercado norte-americano, e potencialmente o mundial, está se dirigindo. Conheça a estratégia que levou Obama à vitória. O que foi pouco examinado, porém, foram os sinais que ele carrega de uma mudança sísmica no horizonte dos negócios. A política, afinal de contas, trata de marketing. A promoção da marca Obama é um estudo de caso sobre para onde o mercado norte-americano, e potencialmente o mundial, está se dirigindo. "Ele é as três coisas que você quer de uma marca", diz Keith Reinhard, presidente emérito do conselho de administração da agência DDB Worldwide. "Novo, diferente e atraente. É bom assim." Obama tem sua maior força entre os jovens de 18 a 29 anos, aqueles que os anunciantes cobiçam, a legião conhecida como 'geração Y'. Eles são negros, brancos, amarelos e mulatos. E também compartilham novas mídias, redes sociais on-line, rejeição por argumentos de venda que vêm de cima para baixo.

O novo presidente se construiu nas eleições dos Estados Unidos em cima de um nome engraçado, de uma história de vida incomum, para tornar-se um reflexo daquilo que os Estados Unidos serão: uma sociedade pós-boomers. Ele foi além da identidade política tradicional. Qualquer negócio que busque antever o futuro deverá analisar as implicações de sua ascensão. COMANDO E CONTROLE Quando a revista People perguntou a um grupo de presidenciáveis, no ano passado, o que nunca deixariam de levar ao sair de casa, as respostas foram reveladoras. A escolha de Mitt Romney, granola caseira em sua tigela de Dora. Hillary citou seu BlackBerry. E Obama mostrou que estava meio passo adiante: uma webcam, que utiliza para se comunicar com suas filhas e fazer reuniões. Obama adotou a internet habilmente e foi adotado por ela. E ele foi excepcionalmente bom em converter cliques de computador em presença no mundo real: vídeos no YouTube geravam comícios cheios e, o que é mais importante, doações e votos. Obama se beneficia do poder do controle on-line. Sua arma secreta, um rapaz de 24 anos chamado Chris Hughes. Há quatro anos, ele estava em Harvard, ajudando a lançar o Facebook. Há um ano, Hughes tirou uma folga da rede social para organizar a web para Obama. Formado em história e literatura, Hughes trouxe consigo a maestria sobre o lado humano das redes sociais, o que se traduziu em resultados concretos para a campanha. BarackObama.com é atualizado permanentemente e oferece vídeos, fotos, ringtones, funcionalidades variadas e eventos para dar aos internautas uma razão para voltar sempre. Em mybarackobama.com, a rede "quase" social da campanha, os "obamaníacos" podem criar seus próprios blogs sobre as plataformas políticas, enviar recomendações práticas diretamente à campanha, criar seu próprio site de levantamento de fundos, organizar um evento e até mesmo usar um dispositivo para obter listas de telefones e fazer campanha e pesquisas a partir de casa. O que é verdade em política não é menos verdade nos negócios. "Há um consumidor novo e autoritário que extrai poder da web", diz Karen Scholl, diretora de criação da agência de publicidade digital Resource Interactive. "E ele fareja uma falsa mensagem a quilômetros de distância." A agência cunhou o termo "OPEN brand" (marca aberta), um acrônimo para on-demand (sob demanda), personal (pessoal) engaging (envolvente) e networks (redes). Os quatro fenômenos formam um contexto sobre o qual toda empresa tem de pensar se quiser transmitir mensagens de marcas de maneiras realmente novas. Com Obama, "não só as pessoas sentem que o conhecem, como sentem que suas opiniões são levadas a sério por ele", diz Karen. LIDERAR ESCUTANDO Craig Newmark, fundador da Craigslist, considerou-se, por muito tempo, independente politicamente. Um encontro com Obama inspirou-lhe a trabalhar pelo candidato democrata. "Eu o vejo como um líder, mais do que como um chefe". O líder, para Newmark, faz as pessoas agirem por conta própria, pela inspiração. O que Newmark está descrevendo é mais complicado -e mais moderno- do quepode parecer. Há muito tempo existem líderes que são chefes e chefes que são líderes. Mas Obama é o modelo de um novo modo de pensar chamado "liderança adaptativa", que tem sido ensinado na Kennedy School, da Harvard University, entre outras escolas. Essa abordagem, como escreveu Stephen Bouwhuis recentemente no The Australian Journal of Public Administration, é eficaz ao lidar com questões que requerem "uma mudança nas maneiras de pensar de uma comunidade". Enquanto um líder visionário estabelece um plano específico a ser implementado, um líder adaptativo trabalha com sua equipe para elaborar um plano em conjunto. O culto ao presidente "imperial" corporativo ainda reina na maior parte das salas de reuniões de conselhos e diretorias, mas ganhar os talentos do futuro - e os consumidores do amanhã - pode requerer uma abordagem bem diferente. A mensagem de Obama é a de uma marca aberta: sob demanda, pessoal, envolvente e que leva em conta as redes.

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