Mostrando postagens com marcador Administração. Mostrar todas as postagens
Mostrando postagens com marcador Administração. Mostrar todas as postagens

17 de set. de 2014

É hora de o líder aparecer

O substantivo “recorrência” tem o significado de algo que se repete. Um fato recorrente é do tipo que vai acontecer de novo obedecendo, ou não, a um ciclo. Qualquer gestor que pense estrategicamente sabe que as recorrências devem ser respeitadas. São fatos relevantes. Quem ignora as recorrências corre o risco de cometer os mesmos erros e não aprender nada com eles.
Desde os estudos de Schumpeter sabemos que o mercado é cíclico, que a economia oscila como as ondas do mar e que as crises são, sim, recorrentes. Lidar bem com elas é qualidade dos gestores competentes e dos líderes preparados. Ninguém é julgado pelas crises que teve na vida, e sim pela maneira como reagiu a elas.
A desaceleração da economia não configura, necessariamente, uma crise, mas é um fato recorrente que impacta os resultados das empresas, que correm o risco de ver a desmotivação e o desânimo se instalarem nas equipes, que sentem a pressão — afinal o caixa não pode ser afetado, pois ele é o cálice sagrado que alimenta a todos.
Nessas horas, além de uma boa dose de bom senso, pelo menos três qualidades precisam ser acionadas: a resistência, para não deixar o ânimo cair; a eficiência, para tentar fazer mais com menos; e a criatividade, pois não podemos esperar novos resultados com velhas estratégias. 
Estudos mostram que existem empresas que parecem nunca ser atingidas por crises e que mantêm seus resultados dentro de uma regularidade desconcertante. Será que o segredo dessa imunidade toda é o tipo de produto ou o mercado em que elas atuam? Ainda que esses fatores devam ser respeitados, a resposta é que essas empresas são capazes de prever as recorrências e se valem de ações preventivas, mitigadoras e corretivas.
Falando em recorrências, quantas vezes você já ouviu que é nos momentos difíceis que surgem os grandes líderes? Provavelmente tantas vezes que já está virando lu­gar comum, conceito cansado, quase um bordão de autoajuda.
Pode ser, mas nada disso elimina o componente de verdade que essa mensagem contém. O que não dá é parar o barco. E, no meio de uma crise, recessão ou dificuldade de qualquer natureza, é bom ter bem claro na mente que a vida é cíclica, que uma nova fase de abundância virá e que, por melhor que seja, também não durará para sempre.
Eugênio Mussak

25 de ago. de 2012

Hora de pedir aumento

Negociar um aumento salarial pode ser mais simples do que parece. Escolher o momento certo para conversar e ter na ponta da língua resultados concretos para apresentar são os primeiros passos. É importante também estar atualizado sobre sua posição no mercado de trabalho. Mesmo assim, preste atenção nessas atitudes antes de ir falar com o chefe:

Blefar


Não use uma proposta de emprego que não existe para tentar conseguir um aumento. A honestidade é um dos pontos mais importantes em uma negociação salarial.

Apelar para o lado emocional
Falar sobre questões pessoais não é uma saída boa. Por isso, evite dramas pessoais. "A empresa não deve lhe dar aumento porque você precisa de mais dinheiro e, sim, porque seu trabalho vale mais", diz Patrícia Molino, sócia-líder da área de People & Change, da KPMG no Brasil.

Falar fora de hora

Geralmente as companhias repensam os salários uma vez ao ano. "Se você
negociou há cinco meses, por exemplo, não vale a pena tentar novamente", diz Marcia, da Manpower. 

Falta de preparo

Na ânsia de conseguir um aumento, o profissional esquece que precisa se preparar para conversar com o chefe, fazendo uma lista de suas últimas conquistas e projetos e analisando o mercado interno e externo.

Escolher a abordagem errada 


O humor do chefe é importante. Se ele está passando por um momento complicado, com muitos compromissos e reuniões, por exemplo, a chance de você conseguir uma resposta positiva é quase nula.

Ansiedade


Há pessoas que esperam um crescimento muito rápido e, sem ter bons resultados nem ideia de como a organização vê seu desempenho, procuram seu superior para negociar um salário maior.

Danylo Martins

9 de fev. de 2011

13º Salário nunca existiu

Não tinha pensado nesta! Brilhante, de fato! Os ingleses recebem os ordenados semanalmente! Mas ... há sempre uma razão para as coisas - e os ingleses não fazem nada por acaso!!! Ora bem, aqui está um exemplo aritmético simples, que não exige altos conhecimentos de matemática, mas talvez necessite de conhecimentos médios de desmontagem de retórica enganosa. Uma forma de desmascarar os brilhantes neo-liberais e os seus técnicos (lacaios) que recebem pensões de ouro para nos enganarem com as suas brilhantes teorias... Fala-se que o governo pode vir a não pagar aos funcionários públicos o 13º salário. Se o fizerem, é uma roubalheira sobre outra roubalheira. Perguntarão por quê. Respondo: Porque o 13º salário não existe. O 13º salário é uma das mais escandalosas de todas as mentiras do sistema capitalista, e é justamente aquela que os trabalhadores mais acreditam. Eis aqui uma modesta demonstração aritmética de como foi fácil enganar os trabalhadores. Suponhamos que você ganhe R$ 700,00 por mês. Multiplicando-se esse salário por 12 meses, você recebe um total de R$ 8.400,00 por um ano de doze meses. R$ 700 X 12 = R$ 8.400,00 Em dezembro, o generoso patrão cristão manda então pagar-lhe o conhecido 13º salário. R$ 8.400,00 + 13º salário = R$ 9.100,00 R$ 8.400,00 (Salário anual) + R$ 700,00 (13º salário) = R$ 9.100,00 (Salário anual mais o 13º salário) O trabalhador vai para casa todo feliz com o patrão. Agora veja bem o que acontece quando o trabalhador se predispõe a fazer uma simples conta que aprendeu no Ensino Fundamental: Se o trabalhador recebe R$ 700,00 mês e o mês tem quatro semanas, significa que ganha por semana R$ 175,00. R$ 700,00 / 4 = R$ 175,00 (salário semanal) O ano tem 52 semanas. Se multiplicarmos R$ 175,00 (salário semanal) por 52 (número de semanas anuais) o resultado será R$ 9.100,00. R$ 175,00 (Salário semanal) X 52 (número de semanas anuais) = R$ 9.100.00 O resultado acima é o mesmo valor do salário anual mais o 13º salário Surpresa, surpresa!!! Onde está, portanto, o 13º salário? A explicação é simples, embora os nossos conhecidos líderes nunca se tenham dado conta desse fato simples. A resposta é que o patrão lhe rouba uma parte do salário durante todo o ano, pela simples razão de que há meses com 30 dias, outros com 31 e também meses com quatro ou cinco semanas (ainda assim, apesar de cinco semanas o patrão só paga quatro semanas). O salário é o mesmo, tenha o mês 30 ou 31 dias, quatro ou cinco semanas. No final do ano o generoso patrão presenteia o trabalhador com um 13º salário, cujo dinheiro saiu do próprio bolso do trabalhador. Se o governo retirar o 13º salário dos trabalhadores da função pública, o roubo é duplo. Daí que, como palavra final para os trabalhadores inteligentes, não existe nenhum 13º salário. O patrão apenas devolve o que sorrateiramente lhe surrupiou do salário anual. Conclusão: Os trabalhadores recebem o que já trabalharam, e não um adicional.

11 de set. de 2009

Mudança de atitude

Uma premissa essencial no ambiente corporativo é que todos querem crescer, tanto empresários, quanto funcionários. Baseado nesse princípio, é possível dizer que a motivação é um dos principais critérios que devem existir numa empresa. A importância de saber como motivar e quais os meios para conseguir os melhores resultados. Existem algumas formas clássicas como: a motivação pelo medo, que utiliza como base a punição e, para um líder que sabe aplicá-la, apresenta resultados importantes. A grande pergunta é a seguinte: será que essa forma funciona? Muitas vezes sim. O desafio é escolher o corretivo adequado. Tirar alguma coisa que uma pessoa gosta é uma dessas formas. O indivíduo responderá a esse estímulo imediatamente. Porém, todo estímulo externo gera comportamentos temporários. Outra forma adotada é por meio do incentivo, que utiliza o prêmio como base. Ela promove menos agressões. Entretanto, envereda por um caminho que é chamado de "círculo-vicioso". Isto é, a melhora do prêmio é sempre esperada, caso contrário o efeito é cessado tornando-se algo temporário. Além dessas duas maneira, existe outra que é a mais eficiente. A estratégia mais adequada é a adoção de um sistema que proporcione o “círculo-virtuoso”. Para tanto, é necessário buscar uma forma de motivação que gere comportamentos permanentes. E esse objetivo só pode ser alcançado caso as pessoas busquem valores internos que proporcionem real mudança de atitude – conhecida como automotivação. Em um ambiente empresarial, a forma de motivação ideal é esta última. Motivar funcionários pelo medo faz apenas com que eles temam seus superiores e passem a produzir e criar menos, graças ao medo de alguma punição. Por incentivo também não é eficaz, pois eles apenas responderão aos estimúlos que os apeteçam e, entre muitos funcionários, nem todos querem o mesmo. Além disso, vai ficando cada vez mais difícil contentar o colaborador e, gradualmente, tudo requererá algum prêmio. Já com a automotivação, o funcionário responderá aos próprios estímulos e produzirá cada vez mais, para ficar satisfeito consigo mesmo, independente de gratificações ou punições. A automotivação é a chave para o sucesso. Aquele empresário que conseguir formar um grupo de automotivados terá uma vantagem competitiva importante. Mas como fazer para conciliar os objetivos dos funcionários e da empresa? A melhor forma de se fazer isso é compatibilizar as metas de ambos. Ou seja, a instituição o deve conhecer as metas pessoais de cada colaborador, para, desta forma, saber quais são suas ambições e desejos. Para isso, é importante abrir uma discussão com todos, para que as metas da empresa sejam alcançadas ao mesmo tempo em que as pessoais, de cada um, também sejam. Com isto, o funcionário mantém-se automotivado, pois sabe que não está trabalhando somente por números impostos pela empresa, mas também trabalha sabendo que está atingindo suas metas pessoais. Outra grande dica para obter sucesso com os colaboradores é a existência de um canal de comunicação aberto entre os vendedores e o lojista, por exemplo. Devem surgir idéias para que todos trabalhem juntos, em busca dos próprios objetivos e dos objetivos da empresa. No momento de propor campanhas, deve-se mostrar aos funcionários o quão importantes eles são para o próprio sucesso e o quão são fundamentais, também, para trazer o sucesso à empresa. O principal motivo para o fracasso de uma loja está no fato de a gerência não se basear em estatísticas. Um bom gerente não faz novos pedidos de mercadorias sem primeiro verificar como foi a venda delas no passado. No entanto, muitos gestores ainda conduzem seus vendedores pela intuição e não pela razão. Raramente têm metas. Eles não sabem se os vendedores têm bom desempenho, e esses, por sua vez não sabem o que se espera deles. Ou o varejista dirige sua loja orientado para metas ou não. E as metas têm que ser escritas. Quando as metas não são escritas no papel, não se estabelece um compromisso. Deve haver padrões mínimos de desempenho em vendas, para que um vendedor continue a trabalhar em sua loja. O principal inibidor de compras, em qualquer loja, é o mau-humor do pessoal que atende o cliente em qualquer fase do processo. O “clima” propício para a conquista de clientes fiéis é construído muito mais por prestatividade e sorrisos do que por qualquer recurso de decoração, iluminação, tecnologia ou preços baixos. O primeiro requisito essencial a todo homem, para encontrar uma vida digna de ser vivida, é ter atitude mental positiva. O trabalho que se realiza tem a dimensão do conceito que se faz dele: penitência ou satisfação. Deve-se encarar o trabalho como um universo, não como uma colcha de retalhos de funções rotineiras. Todo trabalho tem uma dimensão humana. Trate, pois, de dar-lhe significados. Muito mais do que uma maneira de ganhar a vida, qualquer atividade profissional presta serviço a alguém. Ter consciência de que ele contribui para o crescimento dos outros é a inspiração que acrescenta um pouco de ritmo ao próprio trabalho. É fundamental que o empresário aprenda os mecanismos da motivação para transferir esse aprendizado aos seus comandados. Ele precisa ter metas bem claras em todas as áreas da vida para que, associadas com uma atitude mental positiva, gere automotivação. Esta é a postura ideal de todo gestor bem-sucedido. Wilson Mileris HSM Management

7 de jul. de 2009

Crise: uma abordagem criativa

Confira algumas lições para sustentar a participação de mercado e a fidelidade de seus clientes atendendo as mudanças das necessidades. O ano que se passou foi extraordinariamente dramático nos âmbitos político e econômico. Em ambos os aspectos, a necessidade de mudar ficou clara até mesmo para o observador menos atento. Nos negócios, as dificuldades dos três grandes fabricantes automotivos dos Estados Unidos são uma grande lição sobre o valor de adotar os princípios amplos do lean. Colocando de lado por um momento as pressões dos sindicatos em relação aos fabricantes de automóveis, o que prejudicou sua capacidade competitiva foi a falta de disposição de transformar corretamente as empresas, no sentido de atender às necessidades de qualidade, valor, inovação e agilidade do mercado. Em uma recessão, as companhias tendem a optar por demissões, fechamentos e cortes de custos como ferramentas de sobrevivência. Embora algumas destas opções possam ser inevitáveis, pense em analisar detidamente a sua empresa, concentrando-se no que você faz melhor e renovando o foco na conexão com seus clientes, na sua criatividade e na procura de desperdícios. O objetivo deve ser a velocidade e a agilidade, além de fazer mais com menos, e pensar em como despertar estes imperativos em cada um dos colaboradores. Ao lidar com as oscilações do mercado e o estresse econômico, examine atentamente as características das empresas lean que foram bem-sucedidas na transformação das suas estruturas para obter vantagem competitiva em qualquer ambiente de negócios. Lições como o aumento da sensibilidade às mudanças nas demandas dos clientes podem sustentar a participação de mercado e a fidelidade dos clientes. • Concentre-se no que você pode controlar. Elimine o desperdício das suas operações. Retire o que não agrega valor para liberar o caixa. Reexamine seus estoques, seus lead times, o seu uso de energia e seus processos de contas a receber - as fontes mais óbvias de desperdício. • Estreite suas conexões com os clientes. Ouça seus clientes. Procure-os e descubra o que eles realmente querem por intermédio de discussões e observações, para que você possa desenvolver soluções imediatas e inovadoras para as necessidades que eles não conseguem articular. Aproximar-se dos seus clientes é essencial até mesmo para descobrir onde está o desperdício. Concentre-se no lead time, na qualidade e em inovações de valor. • Crie sincronia entre a sua cadeia de suprimentos e o restante da sua empresa. Estabeleça parcerias em todas as áreas da sua cadeia de valor. Reduza radicalmente seu capital de giro, relacionando as demandas dos clientes e melhorando os fluxos de estoque em toda a cadeia de suprimentos. • Aproveite os ganhos para crescer. Sempre que você eliminar etapas que não agregam valor e reduzir o desperdício nos seus processos, conseguirá aumentar a capacidade, a produtividade e diminuir os gastos de capital. • Crie uma visão atual e atraente do futuro. Comunique a visão de "tempos forçados" a todos na organização e esclareça as funções de cada um. Desenvolva um roteiro para atingir esta visão que todos possam seguir. A comunicação acaba com a especulação e permite que todos se concentrem em colaborar para melhorar os negócios. As ferramentas estão aí e existem há muito tempo. É somente uma questão de criar prioridades em 2009 para usá-las. Precisamos ser mais concentrados e estar dispostos a voltar aos fundamentos. Reveja o que funcionou para você em outras épocas e se aprofunde ainda mais nestes êxitos. Enraíze o lean profundamente na sua cultura organizacional. Isso garantirá que a sua empresa consiga resistir ao inesperado. O LeanSigma®, processo que possibilita a redução de prazo de entrega, de estoque, assim como o aumento da produtividade e da qualidade do atendimento ao cliente, funcionará mesmo durante recessões econômicas se você adotar plenamente seus princípios. Ele é um aliado tanto em tempos difíceis como em bons tempos. Na verdade, ele pode ser o antídoto para as dificuldades que poderemos enfrentar no futuro . Os tempos difíceis não duram para sempre, mas as pessoas e empresas resistentes, sim.
Anand Sharma é fundador e CEO da TBM Consulting Group, Inc. e autor dos livros "A Máquina Perfeita" e "O Antídoto"

22 de jun. de 2009

Hora de o RH vestir a camisa... Dos clientes

Independente da profundidade e da origem global ou local, as crises sempre acabam sendo as “grandes culpadas” pelas demissões nas empresas. Em meio aos diversos períodos turbulentos das últimas décadas, a área de recursos humanos parece ter o papel único –e estanque - de agente operacionalizador dessas dispensas. Ou seja, ao RH cabe a parte desagradável no relacionamento entre corporações e profissionais, a obediência ao famigerado “cumpra-se” estampado no final das cartas circulares da casa matriz ou do alto-escalão exigindo um corte linear. Nessas horas difíceis, os gestores diretamente responsáveis pela contratação e administração da carreira do profissional a ser “guilhotinado” desaparecem, o que revela uma total falta de preparo para lidar com as questões humanas no meio profissional, seja por conta de uma formação acadêmica inadequada para o papel a ser exercido ou por falta de uma atualização contínua, que os profissionais de todas as áreas deveriam receber nas empresas ao longo de toda a carreira. Costumo ler e ouvir muitas teorias perfeitamente tangíveis sobre a importância estratégica dos recursos humanos, que reluto em acreditar que a maioria dos RHs ainda aceite a posição de “antena repetidora”. Longe de termos as organizações adeptas do conceito de knowledge learning and teaching company (uma empresa que aprende e ensina conhecimentos), o humano das organizações continua despreparado para atuar de forma ajustada e alinhada com as respectivas oscilações e mudanças dos mercados. O mundo corporativo passa a impressão de desalinho entre o modelo de negócios e a estratégia associada com a parte dos processos, responsável pelo envolvimento direto das pessoas dentro das organizações. Muito mais que um viés psicológico, os RHs precisam injetar uma forte dosagem de conhecimentos de pedagogia no desenvolvimento da organização. Quem tem sob sua responsabilidade a condução de pessoas dentro das empresas precisa ter conhecimentos de uma pedagogia corporativa que permita disseminar e desenvolver os conhecimentos e competências requeridas pelos processos de negócios. Isso vale com crise ou sem crise. Sempre, e mais que nunca, é tempo de investir no capital humano. O momento é de procurar dar os primeiros passos rumo a novos caminhos. Para tanto, é necessário que a companhia esteja preparada para evoluir mesmo em períodos incertos. Contar com pessoas melhor preparadas e ferramentas que permitam enfrentar o futuro é uma questão de sobrevivência. É necessário um compromisso com a inovação da cooperação aberta e, conseqüentemente, com um estilo aberto de liderança. Mas, afinal, qual é o papel relevante do RH seja com crises ou sem crises? Certamente não é apenas o de contratador ou dispensador de pessoas. Em função da cultura, cada organização procura achar um papel ideal que ajude a questão da gestão do capital humano. Não existe uma receita infalível, mas fica aqui uma questão: quando o RH estará pronto para mudar o discurso de “precisamos vestir a camisa de nossa empresa” para algo mais adequado aos tempos atuais, algo como “precisamos vestir a camisa de nossos clientes”. Colocando-se no campo de visão de negócios do cliente, conseguimos surpreendê-lo com soluções inovadoras que ele precisa, mas não consegue de alguma forma comunicar. O mundo mudou, a concorrência se acirrou e o grande desafio de todas as empresas é de provocar mudanças e fazer melhor que seus concorrentes. O cliente tem o poder decretar o sucesso ou o fracasso de seu negócio. Nessa missão, as áreas da empresa devem atuar em harmonia e todos os colaboradores, sem exceção, devem dedicar-se ao processo de inovação contínua com um objetivo único: a satisfação do cliente. Quem sabe seja esta a verdadeira vocação do RH. O que você acha? Dieter Kelber
Picture by Antov Antonov

7 de jun. de 2009

A goiabada da vovó

O professor da PUC-RJ, Jorge Ferreira, deu uma última aula para seus ex-alunos, em 16 de dezembro de 2008. Diante de uma platéia de formandos, acompanhados de seus pais, o professor paraninfo da turma discursou sobre o Brasil. Leia o que disse o Prof. Jorge Ferreira “Ilustríssimos Colegas da Mesa, Senhor Presidente, meus queridos alunos, Senhoras e Senhores.Para mim é um privilégio ter sido escolhido paraninfo desta turma. Esta é como se fôra a última aula do curso. O último encontro, que já deixa saudades. Um momento festivo, mas também de reflexão. Se eu fosse escolhido paraninfo de uma turma de direito, talvez eu falasse a importância do advogado que defende a justiça e não apenas o réu. Se eu fosse escolhido paraninfo de uma turma de medicina, talvez eu falasse da importância do médico que coloca o amor ao próximo acima dos seus lucros profissionais. Mas, como sou paraninfo de uma turma de engenheiros, vou falar da importância do engenheiro para o desenvolvimento do Brasil. Para começar, vamos falar de bananas e do doce de banana, que eu vou chamar de bananada especial, inventada (ou projetada) pela nossa vovozinha lá em casa, depois que várias receitas prontas não deram certo. É isso mesmo. Para entendermos a importância do engenheiro vamos falar de bananas, bananadas e vovó. A banana é um recurso natural, que não sofreu nenhuma transformação. A bananada é = a banana + outros ingredientes + a energia térmica fornecida pelo fogão + o trabalho da vovó... e + o conhecimento, ou tecnologia da vovó. A bananada é um produto pronto, que eu vou chamar de riqueza. E a vovó? Bem, a vovó é a dona do conhecimento, uma espécie de engenheira da culinária. Agora, vamos supor que a banana e a bananada sejam vendidas. Um quilo de banana custa um real. Já um quilo da bananada custa cinco reais. Por que essa diferença de preços? Porque quando nós colhemos um cacho de bananas na bananeira, criamos apenas um emprego: o de colhedor de bananas. Agora, quando a vovó, ou a indústria, faz a bananada, ela cria empregos na indústria do açúcar, da cana-de-açúcar, do gás de cozinha, na indústria de fogões, de panelas, de colheres e até na de embalagens, porque tudo isto é necessário para se fabricar a bananada. Resumindo, 1kg de bananada é mais caro do que 1kg de banana porque a bananada é igual banana mais tecnologia agregada, e a sua fabricação criou mais empregos do que simplesmente colher o cacho de bananas da bananeira. Agora vamos falar de outro exemplo que acontece no dia-a-dia no comércio mundial de mercadorias. Em média: 1kg de soja custa US$ 0,10 (dez centavos de dólar), 1kg de automóvel custa US$ 10, isto é, 100 vezes mais, 1kg de aparelho eletrônico custa US$ 100, 1kg de avião custa US$1.000 (10mil quilos de soja) e 1kg de satélite custa US$ 50.000. Vejam, quanto mais tecnologia agregada tem um produto, maior é o seu preço, mais empregos foram gerados na sua fabricação. Os países ricos sabem disso muito bem. Eles investem na pesquisa científica e tecnológica. Por exemplo: eles nos vendem uma placa de computador que pesa 100g por US$ 250. Para pagarmos esta plaquinha eletrônica, o Brasil precisa exportar 20 toneladas de minério de ferro. A fabricação de placas de computador criou milhares de bons empregos lá no estrangeiro, enquanto que a extração do minério de ferro, cria pouquíssimos e péssimos empregos aqui no Brasil. O Japão é pobre em recursos naturais, mas é um país rico. O Brasil é rico em energia e recursos naturais, mas é um país pobre. Os países ricos, são ricos materialmente porque eles produzem riquezas. Riqueza vem de rico. Pobreza vem de pobre. País pobre é aquele que não consegue produzir riquezas para o seu povo. Se conseguisse, não seria pobre, seria país rico. Gostaria de deixar bem claro três coisas: 1º) quando me refiro à palavra riqueza, não estou me referindo a jóias nem a supérfluos. Estou me referindo àqueles bens necessários para que o ser humano viva com um mínimo de dignidade e conforto; 2º) não estou defendendo o consumismo materialista como uma forma de vida, muito pelo contrário; 3º) e acho abominável aqueles que colocam os valores das riquezas materiais acima dos valores da riqueza interior do ser humano. Existem nações que são ricas, mas que agem de forma extremamente pobre e desumana em relação a outros povos. Creio que agora posso falar do ponto principal. Para que o nosso Brasil torne-se um País rico, com o seu povo vivendo com dignidade, temos que produzir mais riquezas. Para tal, precisamos de conhecimento, ou tecnologia já que temos abundância de recursos naturais e energia. E quem desenvolve tecnologias são os cientistas e os engenheiros, como estes jovens que estão se formando hoje. Infelizmente, o Brasil é muito dependente da tecnologia externa. Quando fabricamos bens com alta tecnologia, fazemos apenas a parte final da produção. Por exemplo: o Brasil produz 5 milhões de televisores por ano e nenhum brasileiro projeta televisor. O miolo da TV, do telefone celular e de todos os aparelhos eletrônicos, é todo importado. Somos meros montadores de kits eletrônicos. Casos semelhantes também acontecem na indústria mecânica, de remédios e, incrível, até na de alimentos. O Brasil entra com a mão-de-obra barata e os recursos naturais. Os projetos, a tecnologia, o chamado pulo do gato, ficam no estrangeiro, com os verdadeiros donos do negócio.Resta ao Brasil lidar com as chamadas caixas pretas. É importante compreendermos que os donos dos projetos tecnológicos são os donos das decisões econômicas, são os donos do dinheiro, são os donos das riquezas do mundo. Assim como as águas dos rios correm para o mar, as riquezas do mundo correm em direção aos países detentores das tecnologias avançadas. A dependência científica e tecnológica acarretou para nós brasileiros a dependência econômica, política e cultural. Não podemos admitir a continuação da situação esdrúxula, onde 70% do PIB brasileiro é controlado por não residentes. Ninguém pode progredir entregando o seu talão de cheques e a chave de sua casa para o vizinho fazer o que bem entender. Eu tenho a convicção que desenvolvimento científico e tecnológico aqui no Brasil garantirá aos brasileiros a soberania das decisões econômicas, políticas e culturais. Garantirá trocas mais justas no comércio exterior. Garantirá a criação de mais e melhores empregos. E, se toda a produção de riquezas for bem distribuída, teremos a erradicação dos graves problemas sociais. O curso de engenharia da PUC, com todas as suas possíveis deficiências, visa a formar engenheiros capazes de desenvolver tecnologias. É o chamado engenheiro de concepção, ou engenheiro de projetos. Infelizmente, o mercado nacionalizado nem sempre aproveita todo este potencial científico dos nossos engenheiros. Nós, professores, não podemos nos curvar às deformações do mercado. Temos que continuar formando engenheiros com conhecimentos iguais aos melhores do mundo. Eu posso garantir a todos os presentes, principalmente aos pais, que qualquer um destes formandos é tão ou mais inteligente do que qualquer engenheiro americano, japonês ou alemão. Os meus quase trinta anos de magistério, lecionando desde o antigo ginásio até a universidade, dá-me autoridade para afirmar que o brasileiro não é inferior a ninguém, pelo contrário, dizem até que somos muito mais criativos do que os habitantes do chamado primeiro mundo. O que me revolta, como professor cidadão, é ver que as decisões políticas tomadas por pessoas despreparadas ou corruptas, são responsáveis pela queima e destruição de inteligências brasileiras que poderiam, com o conhecimento apropriado, transformar o nosso Brasil num país florescente, próspero e socialmente justo. Acredito que o mundo ideal seja aquele totalmente globalizado, mas uma globalização que inclua a democratização das decisões e a distribuição justa do trabalho e das riquezas. Infelizmente, isto ainda está longe de acontecer, até por limitações físicas da própria natureza. Assim, quem pensa que a solução para os nossos problemas virá lá de fora, está muito enganado O dia que um presidente da República, em vez de ficar passeando como um dândi pelos palácios do primeiro mundo, resolver liderar um autêntico projeto de desenvolvimento nacional, certamente o Brasil vai precisar, em todas as áreas, de pessoas bem preparadas. Só assim seremos capazes de caminhar com autonomia e tomar decisões que beneficiem verdadeiramente a sociedade brasileira. Será a construção de um Brasil realmente moderno, mais justo, inserido de forma soberana na economia mundial e não como um reles fornecedor de recursos naturais e mão-de-obra aviltada. Quando isto ocorrer, e eu espero que seja em breve, o nosso País poderá aproveitar de forma muito mais eficaz a inteligência e o preparo intelectual dos brasileiros e, em particular, de todos vocês, meus queridos alunos, porque vocês já foram testados e aprovados. Finalmente, gostaria de parabenizar a todos os pais pela contribuição positiva que deram à nossa sociedade possibilitando a formação dos seus filhos no curso de engenharia da PUC. A alegria dos senhores, também é a nossa alegria. Muito Obrigado."
Prof. Jorge Ferreira da Silva

4 de jun. de 2009

Pessoas comuns, resultados superiores - Jeffrey Pfeffer


Jeffrey Pfeffer realizou a primeira palestra do Fórum Mundial de Liderança e Alta Performance da HSM na manhã do dia 2 de junho. Para o professor de Stanford, os gestores devem estar atentos às evidências e não seguir convenções equivocadas sobre como chegar aos melhores resultados. Ele defende que resultados extraordinários podem ser alcançados com pessoas comuns. “Nós vemos o que queremos ver”. Se decidimos baseados em suposições, em vez de nos fatos, adotamos políticas equivocadas e nos distanciamos do alto desempenho. Uma dessas convenções falaciosas é a de que é importante ser o primeiro a ter uma ideia. A Amazon.com foi a quarta empresa a começar a vender livros online e é um enorme sucesso. 

A Xerox, por outro lado, inventou o primeiro microcomputador, mas não conseguiu vendê-lo. “Acreditamos que temos de ser enormes e estar no setor correto”, diz Pfeffer, mas há estudos que provam que essas são crenças sem nexo. Pesquisas indicam, por exemplo, que as fusões, que vêm da necessidade de ser grande, fracassam em 70% a 80% dos casos. “Se esses dados são conhecidos, por que as fusões continuam?”, indaga o palestrante. “É a arrogância que nos leva a não prestar atenção aos dados!”. Pfeffer cita a Southwest Airlines. É a companhia aérea americana de maior lucratividade. Atua em um setor ruim, no qual ela não é a maior. Para o palestrante, o downsizing também não leva ao melhor desempenho, já que as empresas, após demitirem em massa, voltam a contratar quando as coisas melhoram; então, sai mais caro. Além disso, a prática reduz os ânimos e perturba as redes de relacionamento da empresa. 

Prejudica, assim, a colaboração entre as pessoas e, consequentemente, a capacidade de inovação. Compromisso com as pessoas Pfeffer insistiu que “a questão não é quanto se paga aos funcionários, mas o que eles são capazes de fazer”. Ele lembrou o caso da Circuit City, varejista americano de bens eletrônicos que, desconsiderando os efeitos de suas ações sobre os clientes e os funcionários, resolveu, em 2007, demitir 3.400 vendedores. “Os funcionários que mais vendiam eram os melhores comissionados. Eles mandaram os melhores para a concorrente Best Buy. No final de 2008, a Circuit City foi à falência.” Bem-humorado, o professor pergunta: “Será que alguém aprende alguma coisa com os exemplos?”. 

“Claro que não!”, é a resposta. “Mas é quase impossível obter retornos excepcionais fazendo o que todo mundo faz”, alerta. Numerosos estudos envolvendo diversos setores mostram que o que determina o sucesso de uma empresa, gerando 30% a 40% de efeito sobre o lucro, é como o pessoal é administrado. As empresas que conseguem mostrar compromisso com a segurança do funcionário têm melhor desempenho. “A Southwest tem compromisso com as pessoas, o que faz com que as pessoas tenham compromisso com ela. Não faz os funcionários sofrer, quando eles não são a causa dos ciclos de mercado”. Dicas para o alto desempenho “Selecione com base em fundamentos que não mudarão, como a cultura e os valores da empresa” é o que Pfeffer recomenda para a gestão de RH de alta performance. Investir no treinamento e desenvolvimento profissional é outra dica, bem como remunerar de acordo com o desempenho do grupo. 

A empresa deve, ainda, apostar na promoção dos funcionários, descentralizar decisões, compartilhar informações para promover o aprendizado e reduzir diferenças de status. Segundo o professor, o SAS Institute segue essas práticas. Com isso, seus funcionários até aceitam ganhar menos. Os clientes, por sua vez, até aceitam pagar mais, já que seu software tem qualidade superior. Para liderar uma cultura de resultados extraordinários, o líder deve apostar na verdade. Deve querer ouvir e dizer a verdade, assumindo responsabilidade pelo que acontece na empresa, inclusive pelos erros. “Se as pessoas do topo não assumem responsabilidades, as bases também não o farão.” O líder deve, também, agir com coragem e resolver os problemas, em vez de apenas apontá-los. “Os líderes de alto desempenho fazem com que o sucesso pareça possível”, conclui Pfeffer.

16 de fev. de 2009

Apagões e o “efeito dominó” na economia

A crise econômica global se parece muito com um apagão. Uma única queda numa linha de transmissão, ou uma sobrecarga temporária, provoca a interrupção de energia elétrica em outras partes da rede o que, por sua vez, leva a novas sobrecargas, interrupções e finalmente a uma cascata de falhas que fazem uma região ficar às escuras. De forma análoga, a situação emergencial do sistema bancário americano, provocada pela degradação das condições do mercado, enviou ondas de choque ao sistema financeiro mundial, provocando uma crise bancária global que agora ameaça transformar-se em crise econômica geral.Falências em cascata – conhecido como “efeito dominó” – são fenômenos que estão surgindo em redes, em vez de serem considerados como fracassos independentes e coincidentes de seus componentes individuais. Apesar de muitos bancos nos Estados Unidos e Europa investirem massivamente no financiamento de valores mobiliários de risco, endossados por hipotecas (MBSs em inglês), respostas positivas no sistema econômico global amplificaram esses erros. Reguladores bancários e diretrizes macroeconômicas ainda não deram a devida atenção a esses efeitos.O primeiro efeito importante é a “espiral deflacionária da dívida”. Quando as taxas de inadimplência das hipotecas começaram a aumentar, em 2007, os bancos sofreram perdas de capital em seus investimentos em MBSs. Para reembolsar seus credores (como os fundos do mercado financeiro, que tinham emprestado dinheiro a curto prazo), os bancos venderam massivamente seus MBSs, reduzindo ainda mais os preços de mercado desses títulos e ampliando as perdas do setor bancário. Em segundo lugar, quando bancos sofrem perdas de capital empregado em ativos ruins, cortam os empréstimos na mesma proporção de suas perdas de capital. Esse corte desvaloriza ainda mais o preço dos imóveis, reduzindo o valor dos ativos bancários e aumentando a depreciação. Terceiro: enquanto um ou mais bancos entram em pane, o pânico se instala. Os bancos emprestam a curto prazo para investir em ativos em longo prazo, que somente podem ser liquidados rapidamente com grandes perdas. Quando, de repente, os credores de curto prazo acreditam que outros credores de curto prazo estão resgatando seus empréstimos, cada credor tenta racionalmente resgatar seu empréstimo antes dos outros. O resultado é a caracterização da auto realização do pânico em massa, às retiradas, como aconteceu no mundo todo em setembro de 2008, com a quebra do Lehman Brothers. Um “pânico racional” como esse pode liquidar bancos que de outra forma estariam solventes. Em quarto lugar, à medida que os bancos cortam seus empréstimos, os gastos e investimentos dos consumidores caem verticalmente, o desemprego aumenta e os bancos perdem mais capital e aumentam os riscos de seus empréstimos. A economia entra em parafuso. Somente políticas fiscais e monetárias agressivamente expansionistas na China, Japão, Alemanha e outras nações com lucros acumulados internacionais podem evitar essas conseqüências nas atuais circunstâncias. A recessão americana não poderá mais ser evitada, mas seus efeitos ainda podem ser moderados nos Estados Unidos e mais lentos no Leste Asiático. Entre algumas precauções parciais adotadas, as mais importantes incluem padrões de adequação de capital que protegem bancos individuais contra perdas de capital, empréstimos emergenciais do banco central, seguros de depósitos e políticas macroeconômicas contracíclicas – ações que procuram suavizar as oscilações da atividade econômica. Na prática, essas políticas têm sido praticadas casualmente sem levar em conta os limites a serem superados e, em geral, foram reduzidas e tardias, sem qualquer preocupação em criar proteções para impedir rapidamente a propagação dos efeitos entre países. Como, agora, novas diretrizes começam a reformar os sistemas financeiros e econômicos globais, seria prudente que consultassem as análises clássicas da Grande Depressão apresentadas no livro A monetary history of the United States, 1867-1960 (Uma história monetária dos Estados Unidos, 1867-1960) por Milton Friedman e Anna Jacobson. Segundo eles, “o colapso econômico, muitas vezes, tem características de um processo cumulativo. Se ultrapassar certo ponto tenderá, por algum tempo, a ganhar força de seu próprio desenvolvimento e seus efeitos se espalharão e voltarão a intensificar o processo de colapso”. Nossos riscos vão muito além dos financeiros. Nossos empreendimentos temerários na recente bolha financeira são minimizados pelos riscos de longo prazo que assumimos através do fracasso com que tratamos as crises inter-relacionadas de água, energia, pobreza, alimentos e mudanças climáticas. A crise financeira deveria abrir nossos olhos para essas ameaças, muito mais graves e sistêmicas, e à cooperação global necessária para remediá-las.
Jeffrey Sachs

6 de fev. de 2009

5 passos para melhorar a gestão de pessoas e processos

Você conhece a história da rã que foi colocada em um recipiente com água fria? A temperatura da água vai subindo aos poucos e ilustra exatamente o que acontece em uma infinidade de empresas. A rã só percebe que a água está muito quente quando já não tem mais condições de se salvar, e acaba morrendo no momento da fervura da água.
No mundo dos negócios, a maior parte das pessoas vai ignorando as condições que apontam a necessidade de mudar e, quando percebem, já não há mais tempo para reagir. Agilidade, flexibilidade e velocidade são essenciais, principalmente porque sabemos que as mudanças não acontecem em 24 horas. Trata-se de um programa intensivo de ação, necessária em altas doses para que seja bem-feita. Reconhecimento - O reconhecimento da necessidade de mudança, freqüentemente, surge no nível da alta administração, mas o sinal de alerta pode vir dos clientes ou dos departamentos que começam a se sentir travados por um processo deteriorado ou problemas de produtividade. Qualquer que seja o ponto de partida do processo de mudança, é preciso que seja disseminado até abranger toda a empresa. Resistências - Por incrível que pareça, é fato que a massa dos funcionários operacionais é bem menos resistente às mudanças que os seus líderes. Treiná-los, porém, para encarar este processo com naturalidade é extremamente importante. Mas é preciso começar pelos líderes, porque são eles que vão passar a credibilidade que os colaboradores precisam para confiar em todos os processos que envolvem as mudanças. Quanto mais segurança os funcionários tiverem no aspecto positivo da mudança, mas rápido as coisas tendem a acontecer. Ativo natural - O ideal é encarar as mudanças como um ativo natural de crescimento. O mundo muda o tempo todo em uma velocidade assustadora e quem não acompanhar, ficará para trás. É preciso abrir a mente e estar receptivo às mudanças que considere fundamentadas para a natureza do seu negócio. Muitos líderes, prestes a iniciar um processo de mudança, sabem que as pessoas são fundamentais. Obviamente, eles também são tentados a se fixar mais em planos e processos, que não retrucam e não têm reações emocionais, do que enfrentar questões extremamente difíceis e complexas, inerentes aos seres humanos. Contudo, os números não mentem: 5% dos resultados das mudanças vêm das máquinas; 15% dos programas e 80% das pessoas. Então, aqui temos 5 passos que vão ajudá-lo a melhorar a gestão de pessoas e processos, considerando que os processos são resultado direto do comportamento das pessoas: Estimule a autoconfiança Mostre que o crescimento pessoal e profissional e a sobrevivência estão diretamente relacionados à capacidade do indivíduo de se adaptar ao novo e de, principalmente, ser um agente de mudanças. Satisfaça necessidades, e não vontades Invista grande parte do seu tempo conversando com as pessoas sobre a necessidade de mudar. Forneça aos liderados o que eles precisam, e não o que eles queremExplique o que precisa ser modificado para que entendam a sua participação em todo o processo de mudanças e o que terão de fazer para conservar seus empregos. Sirva-os, em vez de querer que eles o sirvam Em todos os processos é importante ficar claro que o líder está junto com a equipe, para deixá-los trabalhar, e isso inclui facilitar tudo o que estiver ao seu alcance para aumentar a velocidade da execução. Servir a equipe e mostrar que este é o seu papel faz uma diferença enorme nos resultados. Certifique-se de que as razões das mudanças são transparentes para todos Acima de tudo, é importante fazê-los entender que mudar pode ser fascinante e pode trazer muito mais oportunidades do que imaginam. A mudança e o aprendizado serão novos companheiros contínuos em nossas vidas. É preciso não só aceitá-los, mas recebê-los bem. Isso pode fazer uma grande diferença para você chegar ao sucesso que tanto almeja. Afinal, "o que quer que o fez ter sucesso no passado não o fará ter sucesso no futuro". Pense nisso e mude, antes que alguém faça isso por você!
Alessandra Assad - HSM Management

27 de nov. de 2008

Na zona de conforto

Não é difícil estabelecer paralelos entre o "jazzista" e o profissional de gestão da Tecnologia da Informação. Percebe-se que ambos tendem a se apoiar em arranjos bem sucedidos no passado ou em repetir ações executadas anteriormente, que são comuns diante dos riscos que a inovação e o improviso representam. No jazz, músicos que dominam as estruturas básicas correm o risco de permanecer na zona de conforto e repetir padrões conhecidos, ao invés de inovar. Trata-se da armadilha da competência: especialmente em momentos de turbulência há uma tendência de recorrer às respostas habituais, gerando um obstáculo ao questionamento de suposições ou ao surgimento de uma nova perspectiva. Segundo dados divulgados pela Firjan, extraídos do Fashion Business realizado no Rio: "…um quilo de algodão vale US$ 1,21, um quilo de tecido de algodão vale US$ 4,40 (matéria prima) e um quilo de roupa 100% algodão vale US$ 14,40 (produto). Um quilo de moda praia de algodão (sem ser de grife famosa), sai por US$ 50 (valor intangível)". Através da visão tradicional de uma linha de produção, idealizada no início do século passado por Taylor e consagrada através da linha de produção, adotada por Ford, conseguimos facilmente entender o custo da matéria, de todo o ciclo produtivo até chegar ao produto final, que é o seu valor como produto. Isso é mensurável e passível de ser contabilizado através dos métodos tradicionais, apresentando resultados no balanço, deixando satisfeitos e seguros todos os envolvidos no processo. A questão que fica é: como efetuar o "salto quântico" para o patamar do valor seguinte que é intangível? Como um CIO expressaria esta questão à Assembléia de Acionistas?Recentemente foi publicado um artigo com o título "Um em cada três projetos de TI não atinge objetivos, diz estudo da Tata Consultancy Services". Neste artigo também está declarado como resultado da pesquisa que: "… 43% dos gestores de TI dizem que os gerentes e diretores de suas organizações aceitam problemas nos projetos da área como mal necessário". Certamente que esta cultura instaurada nos leva a imaginar que os gestores estão aptos a considerar o erro como fonte de aprendizagem. Outro detalhe é que o custo do insucesso de um em cada três projetos de TIC é tangível, sendo contabilizado no intervalo compreendido entre o custo da matéria prima e o custo do produto. Até quando? Sabemos que chegamos ao momento de transição e já passamos da conscientização.
Jorge Castro
Picture by Kim Molinero

8 de out. de 2008

Estratégia

O sucesso de uma organização não é alcançado por meio de uma brilhante estratégia.
É alcançado por meio de uma brilhante execução da estratégia.
Na verdade, a execução da estratégia é mais importante do que a estratégia em si. Robert Kaplan & David Norton
Picture by Claude Monet

26 de mai. de 2008

Geração X


As empresas necessitam muito dos profissionais da Geração X - pessoas com trinta a quarenta anos de idade - que devem exercer cargos de liderança nas corporações nas próximas duas décadas.
Muitas empresas, no entanto, estão dando como certo poder contar com esse pequeno e precioso grupo de profissionais. A maior parte daqueles que fazem parte dessa geração não se sente ameaçada pela vida corporativa.
Tendem a não acreditar nas instituições em geral e magoam-se profundamente com as premissas que pressupõem que se motivam pelas mesmas razões que a geração dos boomers (pessoas nascidas logo após a Segunda Guerra Mundial) se motivou. Planejam deixar a vida corporativa em breve para iniciar algum empreendimento ou trabalhar em empresas pequenas, opções que se encaixam melhor, para eles, que os papéis corporativos que necessitarão assumir.

Por que a geração X encontra-se desconfortável com a vida corporativa?- a carreira demorou para decolar: muitos ainda sofrem com isso. Graduaram-se quando a economia estava em crise e os boomers já tinham ocupado a maioria dos cargos importantes. A Fortune, em 1985, disse: “A Geração X está achando a vida, na fronteira profissional, mais difícil do que jamais achou... encontram-se parados no trânsito demográfico... presos e enfrentando a oferta de graduados da década passada.”

- quando eram adolescentes, viram adultos serem demitidos das grandes corporações: o termo reengenharia passou a fazer parte do universo das empresas. Isso causou uma sensação de falta de credibilidade nelas e um forte desejo de preencher a vida com “planos B”, “só para garantir”. Muitos desses adultos que foram vistos por esses adolescentes estavam sendo demitidos quando tinham em torno de quarenta anos

– aproximadamente a idade que hoje possuem aqueles que fazem parte da Geração X.

- planos de carreira estreitam-se no topo: a gama de opções perceptíveis diminui à medida que os profissionais tornam-se cada mais especializados nas funções ou atividades. A sensação de ter um plano de carreira que se afunila e o aumento da vulnerabilidade dele é mais palpável na transição de cargos de média gerência para de alta gerência, exatamente o ponto onde a grande maioria dessa geração encontra-se hoje.

- a economia estava em crise quando a carreira estava se iniciando: além disso, justo agora que eles estão assumindo papéis de liderança, as dificuldades voltaram a ser maiores e os próprios papéis a desempenhar estão mais vulneráveis do que em qualquer momento da década passada.

- a incômoda Geração Y: muitos pertencentes à Geração X agora devem atuar como gestores da Geração Y. Sejamos sinceros: é uma missão impossível, ao menos se definirmos “gerir” como controlar seus canais de comunicação. Ao mesmo tempo que os indivíduos da “Y” competem por promoções e tentam “aparecer bem na foto”, muitos da Geração X acham que os da Y dão conta de fazer várias coisas ao mesmo tempo. E isso os incomoda.

- a Geração X, na realidade, está cercada por um ambiente descontraído, mas que não é para ela: Os boomers e a geração Y estão aprendendo um com o outro – e gostando disso. A Geração X sente-se deixada de lado.

- a Geração X é o grupo mais conservador da força de trabalho: além disso, são cercados por tipos cool de ambos os lados. Na vida pessoal, essa geração não é particularmente fã de regras mas acha que, no trabalho, elas devem cumpridas – e se ressentem quando outros não fazem o mesmo. Soa injusto a eles que a etiqueta na corporação ser reescrita, considerando que essa geração teve que obedecer a sistemas rígidos por tanto tempo.- indivíduos da Geração X guardam um segredo a sete-chaves: ela não se sente nada confortável, ao contrário do que pensam, com a tecnologia, que muda a maneira como as coisas são feitas.
Para os boomers é considerado aceitável dissimular ignorância e pedir ajuda, mas é embaraçoso para a Geração X fazer o mesmo.- os colegas da geração boomers são inoportunos: a Geração X acha exagerado o grau de interações que os pais boomers, dos subordinados da Geração Y, realizam, e a maneira como são ignorados em função da constante presença deles no ambiente de trabalho dos filhos.- a pressão pelos deveres paternos está no ápice: a Geração X é mais comprometida em despender mais tempo com seus filhos que os pais dela eram, mas isso está ficando cada vez mais difícil.
Seria o momento de eles descerem do vagão corporativo? Esperamos que não – ao menos para boa parte deles. As corporações precisam muito da liderança que essa geração pode exercer. O que falta é elas criarem um ambiente corporativo que a conduza de forma mais concreta à realização de suas necessidades e materialização de suas preferências.
Tammy Erickson

25 de mai. de 2008

O futuro

A melhor maneira de prever o futuro é criando-o.
Peter Ferdinand Drucker
Picture by Giuseppe Santomaso

28 de fev. de 2008

A escolha da profissão


A escolha de uma profissão é o primeiro calvário de todo adolescente. Muitos tios, pais e orientadores vocacionais acabam recomendando "fazer o que se gosta", um conselho confuso e equivocado. Empresas pagam a profissionais para fazer o que a comunidade acha importante ser feito, não aquilo que os funcionários gostariam de fazer, que normalmente é jogar futebol, ler um livro ou tomar chope na praia.

Seria um mundo perfeito se as coisas que queremos fazer coincidissem exatamente com o que a sociedade acha importante ser feito. Mas, aí, quem tiraria o lixo, algo necessário, mas que ninguém quer fazer? Muitos jovens sonham trabalhar no terceiro setor porque é o que gostariam de fazer. Toda semana recebo jovens que querem trabalhar em minha consultoria num projeto social. "Quero ajudar os outros, não quero participar desse capitalismo selvagem."
Nesses casos, peço que deixem comigo os sapatos e as meias e voltem para conversar em uma semana.

É uma arrogância intelectual que se ensina nas universidades brasileiras e um insulto aos sapateiros e aos trabalhadores dizer que eles não ajudam os outros. A maioria das pessoas que ajudam os outros o faz de graça. As coisas que realmente gosto de fazer, como jogar tênis, velejar e organizar o Prêmio Bem Eficiente, eu faço de graça. O "ócio criativo", o sonho brasileiro de receber um salário para "fazer o que se gosta", somente é alcançado por alguns professores felizardos de filosofia que podem ler o que gostam em tempo integral.

O que seria de nós se ninguém produzisse sapatos e meias, só porque alguns membros da sociedade só querem "fazer o que gostam"? Pediatras e obstetras atendem às 2 da manhã.
Médicos e enfermeiras atendem aos sábados e domingos não porque gostam, mas porque isso tem de ser feito. Empresas, hospitais, entidades beneficentes estão aí para fazer o que é preciso ser feito, aos sábados, domingos e feriados. Eu respeito muito mais os altruístas que fazem aquilo que tem de ser feito do que os egoístas que só querem "fazer o que gostam". Então teremos de trabalhar em algo que odiamos, condenados a uma vida profissional chata e opressiva? Existe um final feliz. A saída para esse dilema é aprender a gostar do que você faz. E isso é mais fácil do que se pensa. Basta fazer seu trabalho com esmero, bem feito.

Curta o prazer da excelência, o prazer estético da qualidade e da perfeição. Aliás, isso não é um conselho simplesmente profissional, é um conselho de vida. Se algo vale a pena ser feito na vida, vale a pena ser bem feito. Viva com esse objetivo. Você poderá não ficar rico, mas será feliz. Provavelmente, nada lhe faltará, porque se paga melhor àqueles que fazem o trabalho bem feito do que àqueles que fazem o mínimo necessário. Se quiser procurar algo, descubra suas habilidades naturais, que permitirão que realize seu trabalho com distinção e o colocarão à frente dos demais. Muitos profissionais odeiam o que fazem porque não se prepararamadequadamente, não estudaram o suficiente, não sabem fazer aquilo que gostam, e aí odeiam o que fazem mal feito. Sempre fui um perfeccionista.

Fiz muitas coisas chatas na vida, mas sempre fiz questão de fazê-las bem feitas. Sou até criticado por isso, porque demoro demais, vivo brigando com quem é incompetente, reescrevo estes artigos umas quarenta vezes para o desespero de meus editores, sou superexigente comigo e com os outros. Hoje, percebo que foi esse perfeccionismo que me permitiu sobreviver à chatice da vida, que me fez gostar das coisas chatas que tenho de fazer. Se você não gosta de seu trabalho, tente fazê-lo bem feito. Seja o melhor em sua área, destaque-se pela precisão. Você será aplaudido, valorizado, procurado, e outras portas se abrirão. Começará a ser até criativo, inventando coisa nova, e isso é um raro prazer. Faça seu trabalho mal feito e você odiará o que faz, odiando a sua empresa, seu patrão, seus colegas, seu país e a si mesmo.
Stephen Kanitz

Jack Welch

O caso de Jack Welch e a radical transformação que fez na GE é um dos modelos mais comentados em direção de empresas.

Welch comenta que perder é horrível:

As empresas perdedoras não fazem nada.
As pessoas têm medo porque não oferecem segurança no trabalho.
As vencedoras, em troca dão.
A pessoa ganha quando define aonde quer chegar e luta por isso.
As vítimas nunca ganham.
Não se pode ganhar todo tempo.
Ao longo de uma carreira, as vezes se passa de príncipe a porco com suma facilidade.
Eu fui porco muitas vezes.

Estes são alguns dos segredos que desenvolveu durante sua gestão:

1. Aproveite o poder da mudança:
- A diferença de outros líderes, Welch amava a mudança, achava-a excitante, audaz e inclusive libertadora. Novos produtos. Novos competidores. Cada dia tinha um ambiente de negócios diferente. A única pergunta que enfrentava o líder era: que vai fazer em resposta a esse meio mutante?

2. Defronte a realidade:
- A arte de dirigir se reduz a algo simples. Determinar e enfrentar a realidade em relação as pessoas, situações, produtos; depois, atuar com decisão e rapidez nessa realidade. Pense quantas vezes postergamos as coisas, confiando em que melhorarão. A maior parte dos erros que cometemos ocorreram por não estar dispostos a enfrentá-los, vendo-os diretamente no espelho da realidade, e depois tomando a ação correta.
3. Menos e tem mais:
- Ele é muito claro a respeito do que se quer e do que não se quer de um administrador. Em definitivo quer que os administradores administrem menos; quer que vigiem menos, supervisionem menos, para dar a seus funcionários mais liberdade, e quer que nos níveis inferiores da companhia se tomem mais decisões.

4. Os negócios são simples:
- Os negócios são muito simples.
As pessoas que tentam fazê-los complexos só conseguem sair feridas. A gente sempre subestima a complexidade dos negócios. Não é uma ciência aeroespacial.
Elegemos uma das profissões mais simples do mundo. A maior parte das empresas globais têm três ou quatro competidores críticos, e se sabe quem são e não há muitas coisas que possa fazer com um negócio. Não é como se elegesse entre duas mil opções.
HSM Management

LinkWithin

Related Posts Plugin for WordPress, Blogger...